Procès-verbal de la séance du mardi 29 avril 2003

Présidence de M. Ollier, président puis de M. Xavier de Roux, vice-président

Les témoins sont introduits.

M. le Président leur rappelle que les dispositions législatives relatives aux commissions d’enquête leur ont été communiquées. A l’invitation du Président, les témoins prêtent serment.

M. le Président : Monsieur Ricono, vous êtes Ingénieur général des Ponts et chaussées, vous avez été directeur de cabinet du ministre de l’Equipement, des Transports et du Logement du 6 août 1999 au 1er décembre 2001, puis conseiller dans ce même cabinet jusqu’en avril 2002.

Monsieur Patrick Amar, vous êtes ingénieur principal des études d’exploitation de l’aviation civile et avez été conseiller technique chargé du secteur aérien au cabinet du ministre de l’Equipement du 31 août 1999 au 6 mai 2002.

La commission d’enquête a souhaité vous entendre afin que vous nous expliquiez le rôle du ministère de l’Equipement, et plus particulièrement du ministre et de son cabinet, dans la gestion du dossier Air Lib, à compter du début du mois d’août et les quelques mois qui ont suivi.

Nous souhaiterions savoir quelles ont été la position et l’influence du ministre et de son cabinet lors de deux périodes clés : la reprise d’Air Liberté-AOM par M. Corbet en juillet 2001 et l’attribution du prêt FDES en janvier 2002.

Après un exposé introductif d’une dizaine de minutes, le Rapporteur, les membres de la commission et moi-même vous poseront un certain nombre de questions.

M. Gilles RICONO : J’ai eu connaissance du dossier qui est devenu Air Lib, mais qui dans un premier temps s’appelait AOM-Air Liberté, à la fin de l’année 1999. En effet, j’ai été alerté par le président de la compagnie nationale Air France dont le souhait était de racheter la compagnie AOM-Air Liberté qui, à l’époque, était sous la tutelle de British Airways.

Cette dernière, qui rencontrait un grand nombre de difficultés pour des présentations de bilan et aussi du fait que les compagnies étaient dans une situation difficile, voulait vendre AOM et Air Liberté. Or Air France, à l’époque, dans une grande réflexion sur l’avenir de la compagnie et notamment le fait qu’il y avait un enjeu très fort pour eux de valoriser le hub de Roissy, avait souhaité se porter acquéreur de ces compagnies.

Le ministre, M. Jean-Claude Gayssot, était très favorable à cette acquisition, tout comme d’ailleurs l’ensemble des membres du conseil d’administration auquel le dossier avait été soumis. Néanmoins, l’opération n’a pu se conclure du fait que la Direction générale de la concurrence et de la consommation avait considéré que, si la compagnie Air France se portait acquéreur, elle devait restituer 120 % des créneaux d’AOM-Air Liberté sur Orly et Roissy, au motif qu’une compagnie aurait été dominante sur certaines destinations.

Nous avions fait savoir que cela nous paraissait abusif, mais la DGCCRF a maintenu sa position. De ce fait, l’opération n’a pu être conclue.

C’est donc Swissair qui a, par la suite, racheté AOM-Air Liberté à British Airways avec une situation quelque peu particulière puisque Swissair n’était pas une compagnie européenne. Selon les textes, il fallait qu’il y ait un actionnariat européen majoritaire, d’où l’alliance avec Marine Wendel, qui est devenu majoritaire. Au fur et à mesure du temps, la situation a évolué. Nous nous sommes beaucoup interrogés sur le portage de cette opération.

Assez vite, certaines difficultés de la compagnie sont apparues, notamment liées à des problèmes de management qui ont d’ailleurs amené les actionnaires à se séparer du président de l’époque, M. Couvelaire, et à le remplacer par M. Marc Rochet. Ces difficultés étaient liées à des problèmes industriels forts, notamment le fait que la stratégie des Suisses n’était pas totalement limpide. En effet, à l’époque, ils rachetaient tout ce qui passait en Europe dans des conditions dont on ne percevait pas bien la pertinence.

Malheureusement, la situation a ensuite abouti à celle que nous avons connue pour les filiales françaises. La compagnie Air Littoral, qui avait été rachetée par les Suisses, s’est aussi retrouvée, à la même époque, dans une situation extrêmement difficile.

Le deuxième épisode a commencé en avril-mai 2001 lorsque, à l’évidence, la situation d’AOM et d’Air Liberté devenait très fragile et que les hypothèses de dépôt de bilan s’avéraient quasi inéluctables. Nous avions été alors alertés par les organisations syndicales et le personnel qui avaient demandé à rencontrer, sinon le ministre, du moins son entourage. Nous étions très préoccupés par l’avenir de ces compagnies aériennes du fait des conséquences très lourdes d’un dépôt de bilan. En termes d’emplois, cela représentait globalement 5 000 personnes en direct sur le site d’Orly, ce qui mettait d’ailleurs en cause la fiabilité de la plate-forme. Il y avait également les 1 100 salariés de Air Littoral à Montpellier, sans compter les emplois indirects.

La compagnie rencontrait de gros problèmes au niveau de la desserte des Antilles et d’un certain nombre de vols domestiques. C’est dans ce contexte que nous avons été saisis, à cette époque, par différents candidats à la reprise.

M. le Président : Plus précisément, à quel moment ?

M. Gilles RICONO : Entre avril et mai 2001. Nous avions bien senti que nous arrivions au bout de la situation d’AOM et d’Air Liberté. Les premiers clignotants très forts sont apparus au printemps 2001. C’est à cette époque que le ministre m’avait demandé de recevoir les candidats repreneurs éventuels sur cette opération. Nous avons reçu un grand nombre de personnes et ce à plusieurs reprises.

Nous avons d’abord rencontré Marc Rochet qui était à la tête d’AOM-Air Liberté après le départ de M. Couvelaire. Marc Rochet était chargé de défendre les intérêts de la société helvétique, mais en même temps, il était objectivement - comme il nous l’avait dit - candidat repreneur. Une autre candidature à la reprise émanait de fonds américains représentés par la société FIDEI dont nous avons reçu les représentants à plusieurs reprises. Puis il y a eu M. Corbet qui nous avait été présenté préalablement par M. Immediato de la section Air Liberté du Syndicat national des pilotes de ligne (SNPL).

Nous avons reçu à de nombreuses reprises les uns et les autres, et puis quelques autres également dont assez rapidement j’ai considéré qu’ils n’avaient pas de compétences particulières pour mener une entreprise de cette nature. Néanmoins, j’avais reçu comme instruction de recevoir chaque candidat repreneur qui le souhaitait pour évaluer avec lui la situation et les évolutions possibles.

Nous avons écouté chacun des candidats repreneurs, puis leur avons soumis notre souhait qui était de faire en sorte que l’emploi soit le plus possible préservé, compte tenu des difficultés de la plate-forme d’Orly et des personnels, et de la nécessité de poursuivre à la fois l’aménagement du territoire et la desserte des Antilles et de La Réunion. Nous souhaitions que ces candidats repreneurs présentent des dossiers auprès du tribunal de commerce.

Nous n’avions aucune idée précise de la décision que pouvait prendre le tribunal de commerce de Créteil, à tel point que nous avions avec Air France pris un certain nombre de décisions conservatoires fin juillet. Par exemple, nous avions demandé à Air France d’affréter un Boeing 747 à une compagnie aérienne américaine pour pouvoir, en cas de décision négative du tribunal de commerce de Créteil, faire en sorte qu’il y ait continuité du service. En effet, cette période de fin juillet était tout à fait critique avec, d’une part, les vacances, et d’autre part le retour chez eux de nombre de compatriotes domiens, d’où un surbooking des vols. Cette continuité du service a donc été assurée grâce à Air France qui avait pris en location un Boeing 747 pour assurer la desserte de la Guyane et des Antilles.

Une fois la décision prise, il a appartenu à l’entreprise de se mettre en état de marche. Puis assez vite, deux éléments majeurs et déterminants sont intervenus.

Tout d’abord, ce sont les attentats du 11 septembre avec des conséquences dramatiques sur le transport aérien qui se sont traduites quasi immédiatement par des baisses de trafic sur les vols domestiques supérieures à 10 % ainsi que sur les DOM-TOM. Nous pensions pourtant que les DOM-TOM pouvaient constituer un refuge notamment pour les vacances, mais cela ne s’est pas vérifié.

Au-delà de cet événement, cette nouvelle entreprise était déjà confrontée à des difficultés dont la reconstitution d’un management et une réorganisation interne, sans compter la fusion. En effet, je rappelle que la fusion d’AOM-Air Liberté n’avait pas eu lieu avant la reprise. Toutefois, il était nécessaire de fusionner pour donner de la flexibilité à l’entreprise, mais sur le plan social, la situation était relativement complexe. A titre d’exemple, la première fois que j’ai reçu les hôtesses et les stewards, selon leur compagnie, les hôtesses étaient en bleu ou en rouge. La compréhension n’était pas totale à l’intérieur de l’entreprise, d’où un certain nombre de problèmes.

Cette entreprise, qui se trouvait dans une situation délicate comme un bébé qui vient de naître, se trouve immédiatement frappée par le drame du 11 septembre.

Le deuxième choc est la faillite de Swissair et le fait que cette dernière se retrouve dans l’incapacité d’honorer son engagement auprès du tribunal de commerce, c’est-à-dire le versement prévu d’environ 1,3 milliard de francs. Swissair fait faillite début octobre et ne peut donc honorer le solde de 60 millions d’euros.

Cela a été très pénalisant pour l’entreprise, qui rencontrait des problèmes de trésorerie. Chacun sait que, dans le domaine aérien, la trésorerie est un élément déterminant. Il faut payer le carburant au " cul du camion ", sinon les avions ne volent pas. Parallèlement aussi, des investissements étaient nécessaires puisque, sur le plan de la gestion et du management de l’entreprise, tout était à réadapter. Cette opération ne pouvait se faire par manque de fonds nécessaires, c’est-à-dire les 60 millions d’euros manquants. A cela s’ajoutait le fait que les projets d’investissement et de recherche d’investisseurs devenaient délicats. Dans le secteur aérien, les investisseurs étaient depuis longtemps prudents et frileux, hormis pour quelques compagnies à bas coûts. La recherche d’investisseur n’était pas simple et, après le 11 septembre, les investisseurs dans le domaine aérien ont disparu. On se retrouvait alors devant une situation difficile.

En ce qui concerne les autres compagnies aériennes, un certain nombre de mesures avaient été prises, notamment à Air France. Avec la Commission européenne, nous avions pu dédommager cette compagnie d’un certain nombre de dommages directs liés au 11 septembre, notamment une compensation en raison de l’interruption des vols transatlantiques et des aides en termes de sécurité au niveau des entreprises.

En ce qui concerne Air Lib, compte tenu de son trafic, ces aides n’ont pu être attribuées, contrairement à ce qui s’est passé dans d’autres pays, notamment aux Etats-Unis. Nous avons pris des dispositions pour un moratoire sur un certain nombre de dettes fiscales, sociales et aéroportuaires.

M. le Président : Avez-vous des traces écrites de ces décisions concernant le moratoire ?

M. Gilles RICONO : Personnellement, non.

M. le Président : Comment le moratoire a-t-il été décidé ? Je présume que cela a été fait par écrit.

M. Gilles RICONO : Oui, cela a été fait par le CIRI qui était responsable de la gestion.

M. le Président : Le CIRI s’est occupé du second moratoire.

M. Gilles RICONO : Je ne peux pas vous donner aujourd’hui la date du premier moratoire.

M. le Président : Nous aimerions avoir l’acte par lequel ce moratoire a été décidé. Je présume que l’on ne décide pas de soustraite des entreprises à la dette de l’Etat sans une décision officielle. Or, jusqu’à présent, nous n’avons pas trouvé de décision officielle. Pourriez-vous nous la communiquer ?

M. Gilles RICONO : Je pense que la Direction générale de l’aviation civile doit l’avoir. Cela ne peut être que l’administration des finances et l’administration de l’aviation civile. Il ne peut pas y avoir de dispense hors de ces administrations.

M. le Président : Mais ni l’une ni l’autre n’ont de trace écrite de la décision qui a engagé ce premier moratoire.

M. Gilles RICONO : Ce n’est pas le cabinet qui pouvait prendre une telle décision. Pour la rendre opérationnelle, cela ne pouvait être que l’administration administrante.

M. le Président : L’administration exécute les ordres du gouvernement pour mettre en place le moratoire, mais ce n’est pas elle qui prend la décision. Qui a pris la décision ?

M. Gilles RICONO : Les dettes fiscales et sociales ne sont pas de la compétence du ministre de l’Equipement. En ce qui concerne le reste, ce sont des dettes aéroportuaires, en l’occurrence Aéroports de Paris. Je regarderai dans mes dossiers la forme prise par cette décision.

M. le Rapporteur : En l’état actuel de nos recherches, il semble que cela ait été une décision de la compagnie de ne plus payer, mais nous n’avons pas trouvé de décision écrite soit du ministre des Finances, soit du ministre de l’Equipement. Nous ne trouvons aucun texte s’agissant du premier moratoire ; alors que nous en avons un pour le deuxième moratoire.

M. Gilles RICONO : En ce qui concerne les dettes fiscales et sociales, je n’ai pas de compétence particulière sur ce type de dette. Sur les dettes aéroportuaires, l’établissement public Aéroports de Paris (ADP), en l’absence de leur paiement, a dû prendre des dispositions.

M. le Rapporteur : Sur ce point particulier, vous souvenez-vous avoir eu des coups de téléphone, des échanges avec Aéroports de Paris pour ce qui concernait la compétence de votre ministre ?

M. Gilles RICONO : Oui, j’ai eu régulièrement des contacts avec ADP.

M. le Rapporteur : Vous souvenez-vous leur avoir demandé d’être un peu indulgents envers l’entreprise car elle ne pouvait plus payer ?

M. Gilles RICONO : Oui, je leur ai demandé de prendre des dispositions pour, notamment après le 11 septembre, qu’il n’y ait pas de versements brutaux.

M. le Rapporteur : Vous souvenez-vous avoir signé ou fait signer à votre ministre une lettre là-dessus ?

M. Gilles RICONO : Non, je n’en ai pas le souvenir.

M. le Président : Notre souci est d’avoir une chronologie précise des décisions, lorsqu’elles ont été prises. C’est un élément important car un moratoire est une décision du gouvernement qui comporte un certain nombre d’actes qui touchent tant le ministère des Finances que le ministère des Transports. Or il n’y a pas trace de cet acte décisionnel.

Par ailleurs, si c’est l’entreprise qui décide de ne plus payer, ce n’est plus un moratoire. Ce n’est pas du tout la même chose. En principe, dans le cas d’un moratoire, il y a des contreparties permettant d’espérer que l’entreprise retrouve sa capacité à retravailler et à équilibrer ses comptes, notamment un plan de restructuration, des investisseurs, etc. Or nous ne trouvons pas, dans nos recherches, la relation de cause à effet qui permet d’établir qu’il y a eu un moratoire avec des engagements qui ensuite ont été respectés.

M. Gilles RICONO : Je regarderai cela de près avec ADP et l’équipe dirigeante de l’époque.

Début octobre, c’est-à-dire après le traumatisme du 11 septembre et la faillite de Swissair, nous avons travaillé avec l’administration pour voir comment aider l’ensemble des compagnies aériennes à passer cette période extrêmement difficile. A cet effet, un certain nombre de réunions interministérielles se sont déroulées de façon officieuse à partir de ce moment-là jusqu’à la décision d’octroi du prêt qui a eu lieu début janvier.

Pour revenir à mon exposé introductif, nous réfléchissons à la situation. Des mesures de caractère industriel sont prises par l’entreprise sur les DOM. De plus, il est question d’un projet important vers l’Algérie compte tenu du fait que nous savions depuis un certain temps qu’Air France ne pouvait pas reprendre ses vols vers l’Algérie. Une sorte de diversification était donc envisagée pour passer cette période difficile qui nécessitait une aide et qui a fait l’objet des décisions interministérielles dont j’ai parlé. Il me semble qu’il y a eu une réunion de ministres au tout début janvier, puis dans la foulée, une réunion de formalisation.

M. le Président : Sur ce plan précis, avez-vous une notion de la durée de ces discussions sur la mise en oeuvre du prêt du FDES ? En effet, chacun sait que les procédures peuvent être assez longues. Pour vous, au cabinet, combien de temps s’est écoulé entre le moment où la demande a été faite et celui où la décision a été prise ?

M. Gilles RICONO : Globalement, nous avons commencé à imaginer un certain nombre de solutions à partir de novembre. Les choses se sont décantées et ont abouti à la décision du 3 janvier, lors de la réunion de ministres, et de sa mise en forme par une réunion interministérielle à laquelle j’assistais le 7 janvier. Une première partie du prêt a dû être versée le 9 janvier en raison de l’existence d’un problème de trésorerie immédiat.

Ensuite, les modalités du prêt ont été diligentées exclusivement, comme c’est la règle, par le ministère des Finances. A ce moment-là, il me semble que, même si nous n’étions plus directement concernés par la pratique du prêt et sa mise en oeuvre, le ministère des Finances a diligenté des audits, notamment par le cabinet Mazars, sur la situation de l’entreprise.

C’est à partir de là que la convention de prêt, dont je n’ai pas eu connaissance car c’est de la compétence stricte du ministère des Finances, a pu être signée et les premiers versements effectués, et ce jusqu’à la fin de notre activité au ministère, c’est-à-dire jusqu’au 6 mai.

Entre-temps, les vols vers l’Algérie ont débuté début février et des accords ont été passés avec Air France, notamment le "code share" sur la desserte des Antilles.

M. le Président : Pourriez-vous nous indiquer, au moment de la discussion sur le prêt, l’avis ou la position du ministère des Finances sur ce prêt ? Y a-t-il eu des discussions particulières sur ce point avant la réunion de Matignon ?

M. Gilles RICONO : Dans ce type d’opération, quels que soient les problèmes abordés, le ministère des Finances n’est jamais très allant sur des décisions de cette nature.

M. le Rapporteur : A votre connaissance, était-il pour ou contre ?

M. Gilles RICONO : Dans les décisions interministérielles, la position du ministère des Finances n’était pas très favorable, même si, dans l’arbitrage rendu, la possibilité d’octroi d’un prêt avait été retenue comme étant une solution.

M. le Rapporteur : D’après vos souvenirs, le ministère des Finances n’était pas enthousiaste vis-à-vis de cette solution, mais il ne s’y est pas non plus opposé.

M. Gilles RICONO : Absolument. Je suis ferme sur ce point.

M. le Rapporteur : De janvier à mai, avez-vous de nouveau entendu parler de cette affaire ?

M. Gilles RICONO : Ensuite, est venue toute la gestion technique du prêt. Nous avons donc continué à suivre de très près les évolutions, tout comme nous le faisions pour la compagnie nationale. La situation est restée très tendue puisque le traumatisme du 11 septembre ne s’est pas arrêté brutalement, contrairement à d’autres épisodes que j’avais connus en tant que directeur de cabinet, il y a une dizaine d’années. En effet, après la première guerre du Golfe, nous avions assisté à une reprise assez brutale du trafic. Dans le cas présent, nous avions pu constater que ce n’était pas le cas. Nous suivions de très près les évolutions des compagnies aériennes de façon générale.

M. le Rapporteur : Cela se termine donc début mai.

M. Gilles RICONO : Tout à fait.

M. le Président : A partir de cet exposé, nous avons quelques questions à vous poser sur le début du processus.

Tout d’abord, avant que le tribunal de commerce de Créteil prenne sa décision, selon nos informations, se seraient tenues des réunions au cabinet au cours desquelles il y aurait eu un soutien très fort du cabinet en faveur de la solution Corbet. Cela est-il vrai ?

M. Gilles RICONO : J’ai vu depuis, notamment dans la presse, beaucoup de choses sur le fait que le ministre et le cabinet auraient été enclins à privilégier la solution Corbet. Je peux vous assurer que j’ai reçu la quasi-totalité des candidats repreneurs, parfois même des gens qui n’étaient pas d’une grande fiabilité.

Les trois repreneurs qui nous paraissaient sérieux avaient d’ailleurs des projets pas totalement identiques mais dont la philosophie était la même. Que ce soit les projets de FIDEI, de MM. Corbet ou Rochet, il y avait un processus industriel et stratégique pratiquement identique, mais nous n’avons privilégié aucun des trois. J’ai même imaginé que des mariages de compétences pouvaient être utiles. J’ai indiqué tant à M. Corbet qu’à M. Rochet qu’il paraissait opportun que les compétences des uns et des autres puissent s’agréger. Cela n’a pas été possible et, de notre côté, il n’était pas possible de marier des gens qui n’en avaient pas envie.

Je vous donnerai mon sentiment personnel. Si les projets et la stratégie des candidats repreneurs étaient à peu près identiques, demeuraient chez les uns et les autres quelques interrogations. J’ai toujours considéré et je considère toujours que Marc Rochet est incontestablement un grand professionnel de l’aérien. Il a accompli un travail important, mais comme j’ai pu le constater, il suscitait de la part du personnel une réaction de rejet très forte. D’ailleurs Marc Rochet était conscient de ces difficultés, probablement liées non pas à des problèmes de compétence et de gestion, mais à certains événements antérieurs. Pour mémoire, en 1995 ou 1996, lors du premier projet Air Liberté, facialement, Air Liberté se présentait comme étant le concurrent d’Air France, voire devait se substituer un jour à Air France. Cela a créé dans l’entreprise beaucoup d’engouement, mais malheureusement pour différentes raisons, cela ne s’est pas passé ainsi. D’où des crispations très fortes dans l’entreprise qui ont bloqué la situation, comme Marc Rochet pourrait vous le confirmer. Par exemple, la fusion d’AOM et d’Air Liberté n’a jamais pu avoir lieu en raison de problèmes de franche hostilité sociale. Il y avait donc un grand projet industriel parfaitement cohérent, mais avec cette difficulté.

Quant à M. Corbet, que j’ai connu début janvier 2000 au moment de la négociation des 35 heures des pilotes en tant que représentant du SNPL, c’était à l’évidence une personne qui avait des compétences en matière sociale, ce qui a d’ailleurs permis à la fusion de se réaliser. En revanche, un autre volet n’a pu être réalisé qui était la structuration du capital de l’entreprise et l’échange salaires contre actions.

Pour cette compagnie qui présentait un réel intérêt notamment pour la desserte des DOM, personne ne souhaitant une situation de monopole, il existait une possibilité de reprise. Chacun des candidats repreneurs présentaient des avantages et des inconvénients.

M. le Rapporteur : Je voudrais vous poser une question très précise. Un membre du cabinet ou le ministre lui-même est-il intervenu soit auprès du président du tribunal de commerce, juste avant la décision de juillet 2001, soit via le procureur ?

M. Gilles RICONO : A ma connaissance, non.

M. le Rapporteur : Monsieur Amar...

M. Patrick AMAR : Absolument pas. Je peux apporter quelques compléments aux propos de M. Ricono.

Pour bien clarifier la situation prévalant au printemps 2001 et les échanges qui ont pu avoir lieu avec l’ensemble des repreneurs potentiels au cabinet, je voudrais vous exposer cette période d’incertitude telle qu’on la ressentait au cabinet, par rapport à la continuité territoriale et à la situation des personnels.

En interne, nous avons eu au cabinet des périodes de " soutien " au moment où les candidats repreneurs présentaient leur projet. A un moment donné, FIDEI nous semblait le candidat le plus stable. Puis, lorsque nous avons constaté que le projet de FIDEI avec ses investisseurs américains ne tenait plus vraiment la route, nous avons eu une période Rochet.

Il faut bien garder à l’esprit que nous avons essayé de travailler et de mettre à chaque fois, pendant des périodes différentes, toute notre énergie pour rendre viable un projet, ou conseiller et aider les candidats repreneurs par rapport aux modalités administratives et de recherche. Il y a eu aussi des réunions au cabinet avec les repreneurs potentiels du futur groupe Holco, mais de manière complètement homogène. Chacun des candidats a eu sa chance.

Nous pensions avoir les meilleures chances, comme l’a rappelé M. Ricono, et c’est fondamental dans notre approche, quand nous avons imaginé pouvoir " marier " les compétences des candidats repreneurs, FIDEI avec Corbet ou Rochet. Nous avons essayé le triptyque dans tous les sens possibles, parce que nous savions que certains avaient des qualités de structure financière, de compétences techniques comme M. Rochet, d’autres des qualités d’approche sociale.

M. le Président : Sur ce point, il nous a été indiqué par des représentants de syndicat qu’il y a eu des réunions au cabinet au cours desquelles il leur aurait été demandé de supporter le projet Corbet.

M. Patrick AMAR : Nous, nous leur aurions indiqué cela ?

M. le Président : Oui. Certains syndicats nous ont dit qu’ils avaient été invités, au cours de discussions au cabinet, à soutenir le projet Corbet. Est-ce vrai ?

M. Patrick AMAR : Non.

M. Gilles RICONO : Je vais vous répondre très précisément sur cette question. Lorsque la situation est devenue extrêmement difficile, j’ai reçu la quasi-totalité des organisations syndicales lors d’une réunion plénière quelque peu agitée, car tous les agents étaient préoccupés de leur avenir. Ensuite, j’ai reçu une nuit les organisations syndicales pour tenter de leur expliquer que la situation était telle que, quel que soit le repreneur, il n’était plus possible de continuer avec le même périmètre et la même voilure que précédemment.

Il nous paraissait évident que c’était une erreur stratégique majeure du groupe qui présidait aux destinées antérieures de cette entreprise. Un certain nombre de licenciements était nécessaire. Un des points sur lequel j’avais insisté était déjà d’admettre cette situation difficile, et surtout de faire en sorte que des atouts soient donnés au repreneur quel qu’il soit, notamment la fusion objective des compagnies. Sur ce point, je n’ai jamais indiqué que ma préférence allait vers le projet Corbet.

Certes, pendant les échanges, nous avons eu des périodes d’hésitation. Au départ, le projet qui nous avait semblé le plus séduisant était celui de FIDEI, même si nous avions tout à fait conscience que FIDEI n’était pas un acteur dans le transport aérien, ce qui posait un certain nombre de difficultés. Mais nous n’avons jamais affiché clairement des positions. Jusqu’à la décision du tribunal de commerce de Créteil, je n’avais aucune idée de la décision qu’il allait prendre. Nous n’avons jamais eu l’idée d’intervenir auprès du procureur de la République.

M. le Rapporteur : Toutefois, le procureur de la République, d’après les pièces en notre possession, a plaidé pour la solution Corbet. Selon vous, ce serait donc de sa propre initiative.

M. Gilles RICONO : Oui.

M. Patrick AMAR : Oui, absolument. Nous avons pris connaissance de la décision du tribunal, au même moment que l’ensemble du public. La seule appréciation que nous pourrions apporter est la suivante : l’aspect social, dans le domaine du transport aérien, est un élément prépondérant. Il est très probable que le procureur de la République a apprécié cet élément à sa juste valeur.

M. Gilles RICONO : Nous ne sommes jamais intervenus.

M. le Rapporteur : Vous découvrez le jugement, à savoir que c’est la solution Holco qui est retenue par le tribunal de commerce de Créteil. J’attendais votre réponse pour vous indiquer que, lorsque nous avons auditionné le président du tribunal, ce dernier nous a confirmé qu’il n’avait reçu aucun coup de téléphone de la part du ministre ou du cabinet. Le tribunal s’est en fait trouvé confronté à deux solutions et non pas quatre : la liquidation ou la solution Holco, du fait qu’il n’avait pas considéré les deux autres projets présentés, Rochet et FIDEI, comme remplissant les conditions nécessaires.

M. Gilles RICONO : J’ignorais totalement que la solution Rochet avait été écartée au moment des débats.

M. le Rapporteur : Lorsque vous avez connaissance du jugement, avez-vous été surpris ?

M. Gilles RICONO : Très franchement, ce vendredi 27 juillet a été pour moi une journée un peu difficile parce que je n’avais aucune idée de la décision que prendrait le tribunal de commerce. J’avais deux préoccupations fortes. La première était l’emploi, car 5 000 personnes étaient concernées. Je savais quelles seraient les suites dramatiques liées à une liquidation car on ne pouvait pas imaginer une reprise d’un certain nombre de métiers ; autrement dit, des salariés, en cas de liquidation, se retrouveraient durablement sans emploi.

Air France se trouvait dans une situation favorable et avait des capacités d’embauche, mais en aucun cas à la hauteur du séisme provoqué, sachant qu’il y en avait un autre dans le Sud de la France avec Air Littoral et environ 2 000 emplois directs et indirects concernés. Air Littoral avait fait l’objet d’une décision du tribunal de commerce du 30 juin.

Ma deuxième préoccupation, lors de ce vendredi 27 juillet, était d’envisager, dans le cas d’une décision de liquidation, la manière dont nous allions passer la période critique des vacances d’été, période qui connaît une explosion de trafic sur les DOM, même si nous avions pris la précaution de demander à Air France d’affréter un avion.

M. le Rapporteur : Vous êtes informé de la décision du tribunal de commerce qui opte pour la solution Corbet. A l’époque, vous connaissiez M. Corbet puisqu’il avait été le dirigeant du SNPL et que vous aviez eu des contacts avec lui lors de l’application des 35 heures aux pilotes.

M. Gilles RICONO : Je ne l’ai pas connu avant, notamment pendant la période du grand conflit de 1998, car je n’étais pas encore au cabinet.

M. le Rapporteur : Estimiez-vous à l’époque, quand vous découvrez ce jugement, que M. Corbet avait les capacités de gestion pour diriger une entreprise sans apporter un euro ? Cela vous a-t-il inquiété ?

M. Gilles RICONO : J’ai dit tout à l’heure le bien que je pensais des capacités managériales de M. Rochet.

M. le Rapporteur : Certes, mais il n’est pas choisi. D’ailleurs, quand nous avons auditionné M. Rochet, il nous a clairement confirmé qu’il n’était pas question pour lui de faire une association avec M. Corbet, car il considérait que cette solution n’était pas viable. Selon M. Rochet, on ne pouvait pas sauver les compagnies sans réduire ses effectifs d’environ un tiers.

M. Gilles RICONO : De mémoire, entre la position Rochet, qui a évolué dans le temps mais qui était la plus aboutie avant le tribunal, et celle de M. Corbet, il y avait un écart de quatre à cinq cents personnes.

Concernant les capacités managériales de Jean-Charles Corbet à cette période, c’est-à-dire en juillet, il est toujours difficile d’apprécier les capacités de personnes que l’on a connues dans certaines situations. J’ai rencontré M. Corbet lors des échanges sur l’application des 35 heures sur laquelle nous avons d’ailleurs pu aboutir, malgré la complexité du dossier.

Quant à la capacité de gestion, je lui ai dit qu’il fallait chercher à renforcer les capacités managériales de l’entreprise telles qu’elles préexistaient. Sans porter de jugement sur ses capacités propres, il y avait une entreprise, des directeurs et un management. Or nous avions la conviction - et je l’ai toujours - que le management de l’époque avait fait des choses invraisemblables.

Il faut savoir qu’en avril 2001, AOM-Air Liberté embauchait encore des contrats à durée indéterminée. Il y avait des difficultés énormes dans le fonctionnement du ticketing, c’est-à-dire qu’en correspondance, cela ne fonctionnait pas pour des raisons informatiques. Il y avait un réel problème de gestion que Marc Rochet avait globalement rectifié en prenant un certain nombre de mesures de redressement mais, à mon avis, beaucoup trop tard.

Quand il a été appelé aux commandes, les dégâts étaient déjà trop importants pour qu’il puisse, en quelques semaines ou mois, redresser l’entreprise qui était, en interne, dans une situation de non-gestion. C’était un peu n’importe quoi. De la même façon, nous nous interrogions à propos de FIDEI dont les compétences aériennes n’étaient pas démontrées. Il s’agissait visiblement de financiers.

M. le Rapporteur : Selon ce qui nous a été déclaré, les capacités de FIDEI étaient nulles.

M. Gilles RICONO : Tout à fait. En revanche, FIDEI avait la capacité financière de trouver un management adapté.

Lorsque la décision a été prise, j’ai certes indiqué à M. Corbet qu’il était important que, sur les domaines essentiels de l’entreprise, il y ait une confortation du management, sans préjuger de ses qualités propres que je ne pouvais pas ou n’étais pas en mesure de tester.

M. le Président : Nous comprenons bien ce que vous voulez dire.

Toutefois, M. Corbet était déjà connu pour des engagements pris, tenus ou pas tenus, notamment en 1993 lors de la grève, lorsqu’il a pris l’engagement public de reverser les salaires des pilotes au personnel au sol, ce qui n’a jamais été fait. Dans le passé, en tant que responsable de syndicat, il a pris un certain nombre d’initiatives qui permettent de douter de sa crédibilité.

Lorsque le tribunal a pris sa décision, le procureur a plaidé pour la solution Corbet. C’est un élément public dont vous avez pu avoir connaissance.

M. Gilles RICONO : Je n’ai pas lu son intervention.

M. le Président : Vous auriez pu être soulagé du fait qu’il soutenait la bonne solution.

M. Gilles RICONO : Je n’en avais aucune idée.

M. le Président : Je voudrais vous poser deux questions qui touchent à l’environnement de l’époque. A votre connaissance, est-il exact qu’Air France a poussé à la solution Corbet et que ce sont des responsables des services d’Air France qui ont travaillé sur le programme d’Air Liberté ?

Par ailleurs, le système financier proposé vous paraissait-il crédible ? La CIBC est intervenue et a présenté une lettre d’évidence de fonds au tribunal de Créteil. Selon vous était-ce une démarche sérieuse ? On ne peut redresser une entreprise sans plan de redressement, sans investisseur et sans la possibilité d’acheter des avions. Lors d’une reprise d’entreprise, un certain nombre d’éléments de base essentiels doivent être en possession de ceux qui prennent la décision. La lettre d’évidence de fonds de la CIBC était-elle selon vous crédible ?

Pour notre part, nous n’avons toujours pas identifié un seul des investisseurs annoncés par M. Corbet, alors que cette décision lourde supposait des engagements d’investissement.

Enfin, étiez-vous informé de la manière dont M. Corbet a créé la SAS Holco et à quel moment il l’a créée ? Saviez-vous où elle a été domiciliée ? Est-il exact, à votre connaissance, qu’il n’a pas libéré les 10 000 euros nécessaires pour créer cette société ? Si vous en avez été informé, était-ce pour vous un élément de crédibilité ou non de cette fameuse nébuleuse, qui a été appelée dans la presse la nébuleuse Corbet, et qui a été créée juste au moment de la décision du tribunal ?

M. Gilles RICONO : Concernant des travaux effectués par Air France, il vous faudra poser cette question au président de cette compagnie. Etant maintenant également administrateur d’Air France, il me semble qu’il n’est pas possible pour une compagnie de cette nature de ne pas regarder son environnement propre. Nous sommes là dans un champ concurrentiel extrêmement fort, et j’imagine qu’Air France a suivi de très près les évolutions du dossier Air Lib, tout comme elle continue à suivre celui des compagnies à bas coûts ou d’autres dossiers.

Je ne pense pas que l’on puisse aller jusqu’à avancer l’idée qu’une réflexion en commun a été menée, mais il est certain que des contacts ont été pris à l’époque, d’ailleurs pas uniquement par M. Corbet mais aussi par M. Rochet, pour savoir comment la compagnie pouvait se situer, notamment par rapport à un domaine très particulier qui est celui des DOM. Sur la desserte des DOM, au-delà de Corsair ou d’autres, il y avait essentiellement deux compagnies : AOM-Air Liberté et Air France. Les élus domiens sont très attachés au problème de la concurrence sur les DOM pour des raisons de coût. En 1990 ou 1991 les prix des billets vers les DOM étaient exorbitants ; la concurrence a permis de les diminuer, même si le marché des DOM n’est pas réellement porteur.

Très concrètement, sans pour autant avoir une réflexion sur le sujet, Air France a certainement suivi le dossier et ses évolutions en permanence. Si elle ne l’avait pas fait, cela aurait d’ailleurs constitué une faute de gestion grave, car il faut savoir ce que font les concurrents potentiels.

La deuxième question concernait la lettre d’évidence de fonds de la CIBC. A priori, il est difficile de dire qu’une lettre d’évidence de fonds est sans fondement. Le tribunal de commerce et le procureur avaient leur sentiment qui les a conduits à répondre en faveur de cette solution. Je n’avais pas d’éléments à l’époque permettant de dire que les investisseurs potentiels ou putatifs ne seraient pas au rendez-vous.

Ce qui est clair, c’est qu’après le 11 septembre, nous avons eu des craintes fortes au regard de la situation dramatique du secteur aérien. Les conditions de reprise d’un investisseur étaient plus complexes. Mais en juillet, je n’avais pas d’éléments sur ce point.

M. le Rapporteur : Savez-vous si un membre du cabinet ou le ministre lui-même ont reçu le représentant de la CIBC ?

M. Gilles RICONO : Oui, je l’ai rencontré moi-même une fois. Il était avec les représentants de M. Corbet.

M. le Président : Vous souvenez-vous du nom de la personne que vous avez reçue ?

M. Gilles RICONO : Je me souviens que c’était un grand monsieur.

M. le Rapporteur : Pourriez-vous nous retrouver son nom ?

M. Gilles RICONO : Oui.

M. le Rapporteur : A quelle date a eu lieu cette rencontre ?

M. Gilles RICONO : C’était dans la période avril à juin.

M. le Président : C’est-à-dire juste avant la décision du tribunal. Ce représentant de la CIBC s’est-il exprimé lors de cette réunion ?

M. Gilles RICONO : Oui, il a présenté sa vision de la recherche d’investisseurs et a donné un certain nombre d’éléments d’information. Mais il était très difficile pour nous de poser des questions plus concrètes. Pour ma part, je considérais que FIDEI et la CIBC avaient à peu près le même type d’activités.

M. le Rapporteur : Connaissiez-vous les relations entre Holco et la CIBC ?

M. Gilles RICONO : Non.

M. le Président : Avez-vous un avis sur les honoraires versés à la CIBC par rapport aux investisseurs que cette banque d’affaires a pu trouver ?

M. Gilles RICONO : Honnêtement, les informations sont sorties depuis dans la presse, mais je n’avais pas à connaître des actes de seing privé entre des entreprises. Ce n’était pas le travail du ministère, en tout cas de l’administration, de vérifier la conformité " qualité/prix " des honoraires versés.

M. le Président : Selon le rapport Mazars, je vous confirme que la CIBC a reçu 8,335 millions d’euros pour son travail de recherche d’investisseurs. Compte tenu de votre expérience, pensez-vous que ce montant est justifié par rapport aux services rendus ?

M. Gilles RICONO : Il est certain que 8,335 millions d’euros pour ne pas trouver d’investisseurs, c’est très cher.

En amont, avant la décision du tribunal de commerce, au moment où il y a eu des contacts, je n’avais aucune raison objective de connaître les liens structurels. Les seules informations dont nous disposions ont été celles transmises par la DGAC au Conseil supérieur de l’avion marchande (CSAM) qui ont eu à examiner un certain nombre de choses. Le CSAM a ensuite fait des remarques qui ont toutes été suivies par le ministre.

M. le Président : Je comprends votre position. Quand, à l’époque, plusieurs " soutiens " bancaires se sont présentés, il vous était difficile de juger de la qualité des uns et des autres.

Je voudrais aborder maintenant l’aspect du surdimensionnement de l’offre Corbet. Au comité d’entreprise, quelque temps après, il a été reconnu par les dirigeants d’Air Lib et par M. Corbet lui-même que l’offre présentée au tribunal était surdimensionnée. Des analystes très pertinents de la société Air France l’ont confirmé également de manière très précise ; à savoir qu’il n’était pas crédible de considérer à l’époque que cette offre était sérieuse, compte tenu de son surdimensionnement confirmé par la suite. Savez-vous si quelqu’un avait réagi à cela et suggéré qu’avec une telle offre, la société allait dans le mur car l’offre ne correspondait pas aux réalités du marché ?

M. Gilles RICONO : Lors de nos contacts avec les candidats repreneurs, nous leur avons posé systématiquement un certain nombre de questions sur le business plan et l’adéquation des effectifs au business plan. Mon sentiment personnel était que la voilure me paraissait effectivement un peu élevée. J’ai posé la question, de même que j’ai demandé à M. Rochet, qui avait une voilure faible, si ce n’était pas sousdimensionné. J’ai systématiquement posé ce type de questions.

C’est vrai que nous avons eu des interrogations quant au dimensionnement de la voilure par rapport au business plan. Mais il convient d’avoir en mémoire aussi qu’à l’époque, nous étions dans une situation de croissance très forte du transport aérien, de l’ordre de 4 à 6 % par an. Toutefois, après le 11 septembre, c’est-à-dire un mois et demi après la reprise effective, le transport aérien a baissé de 10 %. Les réglages, qui n’étaient peut-être pas auparavant les plus performants, sont devenus catastrophiques.

M. le Président : Quelle est votre réponse sur la création du système juridique Holco ? Nous avons eu des informations, sur la manière dont la SAS Holco a été créée, sa domiciliation et surtout sur le fait que les fonds liés à sa création n’ont pas été libérés. Aviez-vous connaissance de cela ?

M. Gilles RICONO : Clairement, non. Le CSAM a examiné les structures juridiques au cours de sept ou huit réunions. Je n’ai jamais été informé de ce type de situation. Lorsque le prêt a été envisagé, en contact étroit avec nos collègues des Finances, nous avons demandé une expertise à la fois juridique et industrielle laquelle a été diligentée par le cabinet Mazars, sous la houlette du CIRI. Mais les faits que vous m’indiquez n’ont pas été portés à ma connaissance, y compris par l’administration.

M. Xavier de ROUX : Vous dites que, d’un côté, il y a un premier repreneur qui est Air France. C’est un spécialiste qui sait ce que vaut AOM-Air Liberté et ce qu’il est susceptible d’investir. Sur ce, vous dites que le ministère des Finances, via la DGCCRF, s’oppose à cette reprise pour des raisons de concurrence. Exit Air France ! Toutefois, il y a une base de dimensionnement des opérations qui vient du dossier Air France, entreprise d’Etat.

Plusieurs plans sont présentés avec les besoins de financement de la compagnie que l’on connaît. Arrive la CIBC qui n’est pas un investisseur, mais une banque d’affaires qui doit rechercher un investisseur. Il n’y a donc pas d’investisseur.

Je suppose que vous aviez connaissance du contenu du plan de cession présenté au tribunal de commerce, du fait que vos discussions avec MM. Rochet ou Corbet ont certainement dû, à un moment donné, porter sur ce plan de cession et le contenu de leur offre. Y avait-il, dans ce plan de cession, un engagement d’investisseurs sur les besoins de financement mis en évidence depuis fort longtemps pour remonter l’entreprise ?

M. Gilles RICONO : A propos d’Air France, il y a là un problème de temporalité. Quand Air France a souhaité racheter AOM-Air Liberté à British Airways, elle avait des justifications très claires, y compris stratégiques qui correspondaient au fait qu’à l’époque, Air France, dans le cadre de ses alliances, devait valoriser son outil essentiel, le hub.

Or une compagnie domestique était très intéressante pour Air France, en particulier pour alimenter ce hub. D’ailleurs, quand Air France n’a pu mener à bien cette opération AOM-Air Liberté, la stratégie du président a consisté à essayer de racheter les autres compagnies régionales existantes, telles que Protheus Regional, Flandr’Air.

A propos du plan de cession tel qu’il a été déposé, on ne peut dire qu’il y avait des interventions très lourdes du cabinet sur le dossier, pour autant on ne peut dire que nous n’étions pas au courant. Pour ma part, je n’ai pas été informé de la forme et des engagements pris dans le plan de cession tel que déposé auprès du tribunal de commerce de Créteil, y compris s’agissant de la question de la négociation avec les Suisses. Ce dernier point était d’ailleurs un élément déterminant, du problème de la voilure. Les Suisses proposaient 1,3 milliard de francs, alors que la demande de M. Corbet et d’autres était plutôt de 1,8 milliard de francs. Mais c’est le tribunal de commerce qui a validé les engagements.

M. le Président : M. Corbet avait parlé d’un pôle d’investisseurs proposant, me semble-t-il, 80 millions de francs. Avez-vous eu, oui à non, à l’époque, le détail de ces engagements ?

En effet, lorsque quelqu’un s’engage dans une telle opération et promet 80 millions de francs sans que personne vérifie s’il en a les capacités, c’est inquiétant. M. Corbet avait également mentionné 240 millions de francs sur un échange actions contre salaires dans le cadre d’Air Lib. Aucun des deux engagements, semble-t-il, n’a été tenu.

La lettre d’évidence de fonds de la CIBC n’était pas un engagement formel. Normalement, en présence d’un document de cette nature, il faut aller plus loin et exiger des garanties. Ce n’était qu’une lettre d’intention. Il y avait aussi des engagements précis de la part du président de la société. Or personne n’est allé au fond des choses.

Le fait que le tribunal ait opté pour un candidat, sans pour autant que l’on soit allé vérifier le sérieux de ces engagements, est quelque chose de très inquiétant. Avez-vous eu des précisions sur ces investisseurs annoncés par M. Corbet ?

M. Gilles RICONO : Nous avons posé des questions. J’imagine que le tribunal de commerce de Créteil et le président ont dû faire de même. Au fur et à mesure du suivi du dossier, nous avons toujours posé des questions y compris via la DGAC.

Il me semble qu’il faut distinguer le problème des investisseurs qui n’ont pas été au rendez-vous de celui de l’échange salaires contre actions.

Dans un premier temps, les engagements des investisseurs n’ont pu être tenus. A partir du 11 septembre, on ne trouvait plus d’investisseurs.

Quant à la question de l’échange salaires contre actions, il nous paraissait possible, pour en avoir discuté la pertinence avec les organisations syndicales à l’époque, d’aller vers une solution de cette nature. Aucun des partenaires sociaux - je pense notamment au SNPL - ne nous avait à l’époque indiqué qu’il rejetterait une formule de cette nature. Au contraire, toutes les organisations syndicales étaient relativement intéressées.

M. Patrick AMAR : Je voudrais juste compléter notre appréciation de la situation à cette période. Nous n’étions pas là pour juger de la pertinence, de la qualité, de l’éligibilité de tel ou tel type de repreneurs. Notre travail était de les aider pour faire en sorte que les faiblesses se transforment ou soient estompées, voire attirer leur attention sur les risques de tel ou tel projet.

En l’occurrence, vous avez raison, nous avons eu des lettres d’évidence de fonds émanant de banques inconnues sur lesquelles nous demandions des informations au ministère des Finances lequel nous mettait en garde. Quand la banque canadienne a présenté son projet, cela nous a paru viable et sérieux. Mais en aucun cas, il n’était de notre rôle ou dans notre idée d’aller chercher, comme devait le faire ultérieurement le tribunal de commerce, la validité de tout cela.

Nous n’avons jamais eu le plan de cession. Notre base de travail était le business plan. Nous examinions ce plan sous l’aspect du transport aérien, c’est-à-dire les types de lignes, le nombre d’avions, etc. En fonction de cela, notre tâche était d’établir si le projet était viable en fonction de la taille, des fonds qui devaient venir de Swissair, etc.

Il faut juste considérer notre position à ce moment-là. Nous n’avons pas essayé de juger mais de conseiller et faire en sorte que le projet qui soit élu soit le plus viable et donne une chance à la compagnie de sortir de ses difficultés. Le problème est que les mois qui ont suivi ont été malheureux dans l’histoire du transport aérien.

M. Jean-Jacques DESCAMPS : Vous dites que vous n’avez pas eu connaissance du plan de cession avant la décision du tribunal de commerce. A quel moment en avez-vous eu connaissance et qu’avez-vous fait ? Une fois que le tribunal de commerce a pris sa décision, vous avez certainement été préoccupés de savoir ce qui allait se passer ensuite. Vous avez donc dû avoir le plan de cession. Ce qui m’inquiète un peu, c’est de savoir ce que vous avez fait, une fois que vous en avez eu connaissance, sachant que vous étiez déjà convaincus ou préoccupés que la voilure avait peut-être été surdimensionnée.

M. Gilles RICONO : C’étaient les interrogations que nous avions. Une fois que le plan de cession a été acté et validé par le tribunal de commerce de Créteil, un processus de gestion administrative a été mis en route dont toutes les procédures, y compris pour obtenir les autorisations nécessaires, ont été examinées par la direction générale de l’aviation civile.

Cette dernière nous a fait part d’un certain nombre de préoccupations qu’il fallait régler au fur et à mesure et qui ont été soumises, comme il se doit, au conseil supérieur de l’aviation civile et de l’aviation marchande.

M. le Rapporteur : Pouvons-nous revenir à une question que vous avez abordée tout à l’heure qui était le problème de l’interruption, à partir d’octobre semble-t-il, de la plupart des charges fiscales et sociales avec des estimations de plusieurs millions d’euros mensuels ?

Pourriez-vous nous retrouver les documents adressés à ADP, aux URSSAF et à l’administration demandant le non-recouvrement de ces dettes qui s’accumulaient ? Quelle a été votre action en la matière ?

M. Gilles RICONO : Je vais essayer de retrouver les éléments. Je serai très clair en ce qui concerne le problème de la dette fiscale et sociale, celle-ci ne dépend pas du cabinet de ministre de l’Equipement.

M. le Rapporteur : Certes, mais êtes-vous intervenu par écrit ou par oral auprès, par exemple, de vos collègues des Finances ?

M. Gilles RICONO : Il est certain que nous avons sollicité nos collègues que ce soit des Finances ou des autres ministères en charge du dossier. Néanmoins, s’agissant du processus ayant conduit au moratoire fiscal et social, aucune décision, qu’il ne nous appartenait d’ailleurs pas de prendre, n’a été prise de notre part.

Qu’il y ait eu des contacts, c’est certain, mais c’est aux administrations compétentes qu’il appartenait ensuite de prendre des décisions concernant un moratoire fiscal et social. Pour ma part, je ne peux m’engager à vous donner de réponse que sur la partie propre au ministère de l’Equipement, c’est-à-dire ADP.

M. Patrick AMAR : Je n’ai pas de souvenir d’une décision aussi précise. En revanche, après le 11 septembre, je me souviens que, dans le cadre des discussions que nous avions avec la Commission européenne pour les aides aux entreprises affectées par les attentats, notamment la fermeture du ciel américain, il y a eu, probablement au mois d’octobre, un communiqué de presse conjoint du ministère de l’Equipement et du ministère des Finances.

Par rapport au secteur du transport aérien, voire au secteur touristique également touché, il était indiqué, dans un communiqué de presse, la possibilité, en fonction d’un certain nombre de conditions, que l’entreprise puisse faire appel à des mesures de type moratoire pour certaines charges sociales et fiscales.

On doit pouvoir retrouver ce communiqué de presse. Mais cela relève de décisions des ministères des Finances et des Transports qui ont été totalement élargies au secteur transport aérien et touristique. J’ai souvenir que l’ensemble des petites compagnies aériennes françaises ont pu, pendant quelques mois, faire valoir ce moratoire auprès de l’administration fiscale et des URSSAF. Air Lib a très certainement bénéficié de ce type de dispositif.

M. le Rapporteur : Pourriez-vous retrouver les éléments et ce que vous avez fait ?

M. Gilles RICONO : Nous allons nous y employer.

Après le 11 septembre, s’est tenu à Bruxelles, le 18 septembre, un conseil des ministres des Transports, en raison de la situation très préoccupante des compagnies aériennes, y compris des compagnies charter. J’avais eu des discussions avec mon collègue des Finances sur la possibilité de soulager les entreprises, qui voyaient leur chiffre d’affaires s’effondrer, avec des mesures de type moratoire.

M. Alain GOURIOU : Je voudrais intervenir à propos de la note d’honoraires de la CIBC, en date du 15 août 2001, que vous venez de faire circuler.

Je ne peux pas imaginer, ayant connaissance de cette note, que l’on ne puisse pas s’étonner des conditions dans lesquelles Air Lib a pris des engagements de cette importance avec la CIBC. Je conçois que la note d’honoraires soit de cette importance si la recherche d’investisseurs a été fructueuse. Mais peut-être s’agit-il d’une note d’honoraires sans obligation de résultat ?

M. le Rapporteur : Soyons prudents, mes chers collègues. Le Président et moi-même, nous avons passé cinq heures non pas à Holco, mais dans son cabinet d’expertise comptable qui avait un contrat de tenue de comptabilité de la holding. Je voulais vérifier un certain nombre d’éléments que j’avais trouvé dans le rapport Mazars. J’ai demandé notamment toutes les factures d’honoraires.

Pour ce qui concerne la banque canadienne, la CIBC, j’ai trouvé cette seule facture. Elle est, semble-t-il, datée de fin juillet et a été payée en trois parties : le 21 août, 345 811 euros ; le 31 août, 4 954 593 euros ; le 5 septembre, 3 033 705 euros. Cela a été payé en application d’une lettre que je n’ai pas encore et qui est une lettre d’engagement en date du 11 juillet.

M. le Président : La note d’honoraires est en date du 15 août 2001, c’est-à-dire postérieurement à la décision du tribunal de commerce. Elle est faite en exécution d’une lettre d’engagement du 11 juillet 2001. Elle correspond aux services rendus entre le 11 juillet et le 27 juillet 2001. Ce sont les honoraires de conseil en relation avec l’acquisition et le financement d’AOM-Air Liberté.

La lettre est adressée à Me Léonzi qui a déposé le plan de cession pour le compte d’Holco.

M. Alain GOURIOU : Il serait intéressant d’avoir la lettre d’engagement et de connaître pour quel niveau d’investissement la banque s’engageait. N’est-il pas curieux que, pour rechercher 100 millions d’investissement, on facture 50 millions d’honoraires ?

M. le Président : C’est la raison pour laquelle nous posons la question.

M. le Rapporteur : Cette note d’honoraires est en dollars, soit 7,315 millions de dollars. Elle a quatre composantes. La principale correspond aux " advisory fees " c’est-à-dire au conseil, pour un montant de 6,067 millions de dollars. La deuxième concerne les " financing placement fees ", c’est-à-dire les honoraires pour le conseil sur le financement, qui ne s’élèvent qu’à 320 000 dollars. La troisième composante, ce sont les " work fees ", c’est-à-dire les honoraires pour le travail effectué, soit 250 000 dollars. La quatrième concerne les " expenses ", c’est-à-dire les frais engagés (avions, hôtels et autres) pour un montant de 75 000 dollars.

Au début, je croyais que tout ou partie était lié au succès de l’opération en termes d’apport de financement, mais tel que cela est rédigé, il ne semble pas que ce soit le cas. Nous interrogerons Me Léonzi que nous auditionnerons prochainement. J’ai également demandé les pièces non pas comptables, mais les accords, c’est-à-dire la lettre du 11 juillet.

Je rappelle que c’est trois semaines plus tard que le tribunal de commerce prend sa décision. Ce qui est intéressant dans les déclarations de M. Ricono, c’est le fait que la CIBC accompagnait M. Corbet au mois de mai-juin.

M. Alain GOURIOU : Dans le business plan présenté par M. Corbet, je crois que de tels engagements auraient dû éveiller quelque méfiance quant à l’avenir du financement de la compagnie. D’autant qu’à la lecture des rapports d’audits, on constate que tous les partenaires étaient très préoccupés par la situation financière de l’entreprise.

M. le Rapporteur : Je dois expliquer pour éclaircir la question de notre collègue que ceci n’a été découvert que lors des audits conduits en janvier 2002 et en juillet 2002 par le cabinet Mazars après l’octroi du prêt FDES. Comme vous le savez, il y a d’ailleurs eu deux versions du deuxième rapport Mazars, l’une expurgée et l’autre officielle. Le secrétaire général du CIRI a expliqué ici les raisons pour lesquelles il a expurgé la première version de sa propre initiative.

En juillet 2001, on n’avait pas connaissance de cela. Pour votre information, M. Corbet s’est rémunéré 1,050 million d’euros pour les huit premiers mois et, pour la totalité de la période, c’est-à-dire de juillet jusqu’à la liquidation, environ 1,300 million d’euros. Mais il faut que vous sachiez également qu’il s’est octroyé et s’est fait verser 855 904 euros de prime d’arrivée dite " golden hello " au mois d’août 2001.

Cela signifie qu’à peine arrivé aux commandes, puisqu’il les prend au 1er août 2001, le jugement datant de fin juillet, il paie les 7,3 millions de dollars à la CIBC pour solde de tout compte, s’octroie une rémunération mensuelle de 200 000 euros, et se donne à lui-même et à son équipe des primes extraordinaires. François Bachelet perçoit une prime d’arrivée de 380 000 euros, tout cela versé en août ou tout début septembre. Quand nous auditionnerons l’équipe dirigeante et en particulier M. Corbet, des questions graves devront être posées.

Mme Arlette GROSSKOST : Je reviens au calendrier. Nous avons un plan de cession à présenter au tribunal de commerce qui statue le 27 juillet 2001, plan de cession qui doit être obligatoirement déposé quinze jours avant à l’audience. On peut donc supposer que la lettre d’intention fait partie intégrante du volet trésorerie, dans le cadre du plan de cession. Nous devrions pouvoir examiner, et dans le jugement et dans le plan de cession soumis aux autorités compétentes, ces éléments qui font partie du volet trésorerie. Un plan de cession doit en principe comprendre les honoraires.

M. Jean-Claude LEFORT : J’aurais deux questions, dont une au rapporteur. Cette note d’honoraires qui vient de circuler a été faxée le 15 août 2001, après la décision du tribunal de commerce de Créteil. Dans la décision du tribunal, y avait-il des clauses de suivi ?

Ma deuxième question s’adresse à nos invités. Dans la décision du tribunal de commerce de Créteil, il est indiqué que la société renonce à poursuivre les anciens actionnaires, Swissair, en contrepartie d’un effort financier de 1,5 milliard d’euros.

Je suis député du Val-de-Marne. Vous pouvez donc imaginer l’attention que je porte à la plate-forme d’Orly. Marine Wendel était actionnaire majoritaire. Or les éléments qui m’ont été rapportés sur place par les salariés indiqueraient quelque chose d’inverse. Je voudrais comprendre, en termes de droit, quelle était la situation exacte, ce que vous aviez eu à en connaître et ce que vous avez fait éventuellement en fonction de cela.

M. Gilles RICONO : A propos du débat sur la note d’honoraires et l’octroi de différentes primes, je n’ai rien à dire. Je n’en étais pas informé, et je n’avais d’ailleurs pas à l’être.

Sur la question précise que vous posez, lorsque la transaction avec Air France n’a pu se faire et que Swissair a racheté la compagnie AOM-Air Liberté, s’est posé un problème de droit européen. En effet, seuls des capitaux européens pouvaient avoir une licence dans le domaine de l’aérien.

Je vous rapporte uniquement ce que j’ai entendu. Au départ, il n’y avait pas de problème. Lorsque la société AOM Air Liberté a été reprise par Swissair et Marine Wendel, elle était indiscutablement conforme au droit européen. Cela a été validé par l’administration qui bien évidemment a examiné le dossier et l’a transmis à Bruxelles.

Après il y a eu des interrogations, notamment à la suite d’une intervention de cet actionnaire lui-même. C’est M. Seillière lui-même qui a rapporté, dans Les Echos, qu’il n’était pas responsable de la situation d’AOM-Air Liberté. C’est lorsqu’a été indiqué qu’il n’était pas responsable, alors même qu’au niveau du droit européen il devait être majoritaire et donc responsable, que se sont posées un certain nombre de questions pour lesquelles nous avons saisi l’Union européenne par le biais de la DGAC.

Encore une fois, au départ, il n’y avait pas de difficulté. Je suis intimement convaincu que Marine Wendel était majoritaire. Mais il est évident que par la suite, il y a eu probablement des pactes d’actionnaires entre Marine Wendel et Swissair y compris, semble-t-il, une augmentation de capital qui n’a pas été faite par Marine Wendel. Marine Wendel, in fine, n’était plus majoritaire, ce qui a été dit par M. Seillière lui-même.

M. le Rapporteur : Je réponds à la question qui m’a été posée. En 1999, qui n’est pas une période entrant dans le champ de notre commission, lors du rachat d’AOM-Air Liberté par Swissair, cette dernière ne pouvait être majoritaire puisque la Suisse n’était pas considérée comme communautaire au sens du droit français. Une directive est intervenue par la suite et a permis d’assimiler la Confédération helvétique à un pays communautaire, à compter de juin 2002.

Le montage était le suivant. Swissair cherchait un investisseur français qui fasse un portage entre 1999 et juin 2002, avec des contre-lettres indiquant qu’en cas de problèmes tout était à la charge de Swissair. Cela devait se dénouer le 4 avril 2002, par une décision du Conseil et de la Commission concernant l’accord de coopération scientifique et technologique relative à la conclusion de cet accord avec la Confédération suisse.

Pour permettre à Swissair de reprendre la compagnie, on faisait un portage avec un Français et des clauses d’intéressement du porteur pour une durée de deux ans et demi. Apparemment Marine Wendel était majoritaire puisqu’il possédait un peu plus de 50 %, mais c’était en fait un accord de portage, qui s’est d’ailleurs très mal terminé pour lui. Il croyait être gagnant mais il a fallu faire une augmentation de capital et Swissair a déposé son bilan. Marine Wendel a donc perdu son capital.

Swissair, pour éviter des contentieux, a payé un peu plus de 1,5 milliard, partagé par le tribunal de commerce, et obtenu en contrepartie un accord de non-recours. Mais tout ceci n’est pas dans le champ de notre commission.

M. Patrick AMAR : Cela s’est donc terminé le 4 avril 2002 du fait de la décision de la Communauté européenne, mais à la date à laquelle le portage a été fait, on ne connaissait pas l’échéance possible. A la date à laquelle nous avons eu à traiter ce dossier, il était évident qu’il y avait un portage qui paraissait contourner le droit et sur lequel nous nous sommes posé des questions. Nous avons eu des soupçons, notamment suite aux déclarations des actionnaires, mais jamais de preuve d’une situation ou l’autre. A certains moments seulement, nous avions l’impression que les décisions de gestion de l’entreprise n’étaient pas prises par l’actionnaire français, mais par les Suisses, ce qui était tout à fait contraire au droit européen prévalant à cette période.

M. le Président : Toutefois, vous n’êtes pas intervenus.

M. Patrick AMAR : Si. Lorsque nous avons commencé à avoir des soupçons probants, nous avons écrit à la Commission.

M. Gilles RICONO : Les soupçons sont venus à la suite de l’intervention dans la presse de M. Seillière. Nous savions que la compagnie AOM-Air Liberté, même si elle continuait de fonctionner, rencontrait des difficultés économiques et industrielles lourdes. Nous savions également que, dans cette compagnie, Swissair était de fait le gestionnaire. Mais c’est lorsque le président de Marine Wendel a dit lui-même " ce n’est pas moi ", que nous avons commencé à nous poser des questions.

Encore une fois, je n’ai aucune preuve formelle, sauf la réalité. Par exemple, au moment du dépôt, c’est Swissair qui paie et non pas Marine Wendel. Il y a là une preuve tangible. Nous sommes intervenus après la déclaration de M. Seillière, devant un fait qui était porté à notre connaissance.

M. le Président : Quelle a été la réaction de la Commission ?

M. Gilles RICONO : Elle a été de dire qu’il était de la responsabilité à la fois de l’Europe et de l’Etat qu’une enquête soit diligentée. J’ajoute toutefois que s’il n’y avait pas eu la déclaration de l’intéressé lui-même, hors des suspicions fortes, nous ne serions pas intervenus.

M. le Rapporteur : Il y avait, semble-t-il, un pacte d’actionnaires, d’après la déclaration de l’intéressé et qui ne concerne pas notre période sous revue.

M. le Président : Laquelle déclaration n’est néanmoins pas étrangère à l’affaire.

M. le Rapporteur : Elle est étrangère à l’affaire du fait qu’il y a eu une décision du tribunal qui a accepté la proposition des actionnaires et de Swissair en contrepartie de ce paiement qui a permis la reprise, sinon jamais Holco n’aurait pu reprendre AOM Air Liberté.

Le fonctionnement a été le suivant : ils ont consommé entre juillet et mars, selon les comptes, un peu plus de 100 millions d’euros. Ils perdaient environ 12 millions d’euros par mois. M. Corbet n’avait pas un sou. Il n’y a jamais eu un investisseur. Beaucoup se demandent comment il a pu faire fonctionner la compagnie. C’est très simple : M. Corbet a vécu jusque fin décembre en consommant l’essentiel de l’argent de Swissair, dans une deuxième phase en ne payant pas ses charges fiscales, sociales et aéroportuaires qui s’élevaient à 90 millions en fin de période, et grâce au prêt du FDES.

M. Jean-Claude LEFORT : C’est la raison pour laquelle je voudrais dire au rapporteur que cette période, qu’il vient d’évoquer, nous intéresse car c’est à ce moment que l’on arrête les poursuites. C’est subordonné à l’arrêt des poursuites par la décision du tribunal de commerce.

M. le Rapporteur : Certes, mais cette période ne rentre pas dans le cadre de la mission couverte par notre commission d’enquête.

M. le Président : Après ces différents rappels, je souhaiterais que nous passions maintenant au chapitre du prêt FDES.

M. le Rapporteur : Pouvez-vous nous indiquer le déroulement des événements quant au prêt FDES et au GIE fiscal ? Vous nous avez indiqué que, dès novembre 2001, l’idée du prêt faisait son chemin. Avez-vous eu des informations évoquant une crise de trésorerie ?

M. Gilles RICONO : A partir du 11 septembre, nous avons examiné la situation de toutes les compagnies aériennes, dont certaines étaient dans des situations difficiles et sont d’ailleurs tombées. Dans le cas d’AOM-Air Liberté, le non-versement par les Suisses du solde de l’accord, qui avait été passé au niveau du tribunal de commerce de Créteil, aggravait la situation puisqu’il manquait 60 millions d’euros, soit 400 millions de francs. Ces fonds devaient être versés selon un échéancier mensuel. Il y avait donc une situation de trésorerie difficile.

Des actions en justice ont été entreprises. Il y a même eu auprès du tribunal de Nice, sauf erreur de ma part, une décision de bloquer un avion de Swissair à titre de gage. Mais cette décision n’a pu être validée du fait qu’un article du code de l’aviation civile stipule qu’on ne peut pas saisir un avion de ligne commerciale. Ces décisions de justice ont montré qu’effectivement la dette de Swissair, revenant maintenant à Swiss, la compagnie nouvellement créée, était parfaitement honorable et pouvait donc être récupérée.

A ce moment-là, nous nous sommes trouvés confrontés à une situation difficile de trésorerie et avons travaillé sur deux pistes pour passer cette période difficile, en l’absence des crédits de Swiss et avec les répercussions liées au 11 septembre.

M. le Président : Je voudrais que l’on soit précis sur cette affaire du 11 septembre. L’effet du 11 septembre n’est pas la même sur toutes les compagnies. Entre la fermeture du ciel américain et les vols intérieurs français, nous ne sommes pas dans le même cas de figure. Comment déterminez-vous l’effet du 11 septembre sur AOM-Air Liberté ?

M. Jean-Jacques DESCAMPS : Je souhaiterais compléter votre question. Nous sommes après le 11 septembre. Vous avez connaissance du plan de cession qui confirme vos préoccupations. On n’a pas trouvé d’investisseurs et au mois d’octobre les charges sociales ne sont plus payées et une demande de moratoire, dont on ne connaît pas la forme sous laquelle il sera accordé, est présentée.

La situation est donc extrêmement préoccupante non seulement par rapport à la trésorerie, mais aussi aux événements du 11 septembre, sous réserve que l’on en connaisse les répercussions techniques. Vous considérez qu’il y a un vrai problème de management et une apparente nécessité de remettre complètement en cause tout le plan de restructuration et d’en élaborer un autre très rapidement. En effet, il ne s’agit pas uniquement de résoudre un problème de trésorerie à court terme, mais de reprendre complètement la gestion de cet ensemble.

Sur ce point précis, comment est intervenu le ministère de l’Equipement ?

Par ailleurs, à quelles mesures les réunions interministérielles ont-elles abouti afin de faire coïncider les préoccupations de trésorerie aux préoccupations d’avenir économique de l’entreprise, avant d’aboutir à cette extraordinaire décision du FDES qui, selon nos informations, soulevait des réticences évidentes, voire plus, du ministère des Finances, mais pas du ministère de l’Equipement ?

M. Gilles RICONO : Par rapport au 11 septembre, il est évident que toutes les compagnies n’ont pas été frappées de la même façon. En particulier, celles qui n’ont pas de vols transatlantiques n’ont pas eu à subir la fermeture du ciel aérien pendant quatre jours et l’absence d’échanges au niveau du hub. Néanmoins, le 11 septembre a entraîné une diminution immédiate de 20 % sur les vols domestiques. Il ne faut pas négliger le fait que l’impact pour Air Lib a été extrêmement fort.

Le secteur aérien est durablement touché et il l’est encore sur les lignes domestiques. Air France n’a toujours pas retrouvé son niveau d’avant le 11 septembre sur les lignes domestiques. Le tourisme s’était alors complètement effondré, de même que les vols charter. La vie liée au transport aérien a été brutalement touchée. Il ne faut pas négliger cet élément, notamment sur la partie domestique.

A un moment donné, nous avions imaginé, peut-être à tort, avec nos collègues du ministère du Tourisme que les DOM pouvaient être une destination alternative par rapport aux pays du Maghreb ou de l’Egypte qui étaient particulièrement touchés, mais il n’y a pas eu de transfert massif sur les DOM. 

Après ce choc, les mesures prises ont été d’abord industrielles. Il y a eu, par exemple, l’abandon de la ligne Los Angeles-Papeete qui était très déficitaire pour la compagnie. Dans son premier business plan, la compagnie souhaitait la conserver, mais des accords ont été pris avec Tahiti Nui. Des restructurations ont été envisagées.

Ce prêt FDES, qui était de six mois, a été négocié avec un certain nombre de conditions par le ministère des Finances et reconduit deux fois, devait être transformé en plan de restructuration. L’idée était de faire en sorte que ce prêt s’accompagne d’un plan de restructuration, d’où l’étude et les audits, notamment menées par le cabinet Mazars, diligentées par le ministère des Finances et le CIRI.

M. le Rapporteur : Vous constatez à partir de novembre que cela ne passe plus, puisque les plans de trésorerie montraient que le dépôt de bilan était pour janvier. Cette idée du prêt FDES vient-elle du cabinet du ministre de l’Equipement ? La DGAC nous a indiqué que, dans cette affaire, cela se passait au niveau du cabinet.

M. Gilles RICONO : Cette affaire a été à la fois traitée au cabinet et suivie techniquement par l’administration.

M. le Rapporteur : D’où vient cette idée du prêt FDES ?

M. Gilles RICONO : Ce n’est pas une question de paternité. Lors de ces réflexions sur les solutions pour trouver les moyens de passer ce cap difficile et d’accompagner une restructuration nécessaire compte tenu du nouvel environnement, plusieurs pistes ont été étudiées par l’ensemble des acteurs, que ce soit le ministère de l’Equipement ou des Finances.

M. Jean-Jacques DESCAMPS : Vous avez reçu M. Corbet qui vous a précisé, compte tenu de la situation, les mesures de restructuration qu’il comptait prendre. En général, le prêt suit le plan de restructuration, plutôt que le contraire. Y a-t-il eu, entre septembre et novembre, des réunions de travail avec M. Corbet et le FDES et des plans de restructuration imaginés ?

M. Patrick AMAR : Je voudrais apporter quelques éléments de réponse. A partir de octobre-novembre, lorsque nous sommes au coeur de la crise, nous nous apercevons, et Air Lib nous le fait savoir, que l’imminence d’une situation critique est proche. Plusieurs aspects se présentent. Nous avons conscience que les fonds manquants de Swiss n’arriveraient pas avant de mettre en place une procédure de poursuite, ce qui suppose un certain délai.

Une des pistes est le GIE fiscal pour lequel sont préparées, fin novembre-décembre 2001, les premières ébauches, avec les acteurs de ce GIE fiscal. Il nous semble, au regard de cette crise de trésorerie qui est ponctuelle, que des solutions de moyen terme permettraient de passer le cap difficile de l’hiver 2001. Nous savons que, dans le domaine aérien, la période la plus critique est celle qui va de novembre à avril.

M. le Président : Pour vous, c’était une crise de trésorerie ponctuelle.

M. Patrick AMAR : Absolument.

M. Gilles RICONO : Je voudrais apporter une précision. Certes, c’était une crise de trésorerie ponctuelle à cause notamment du manque des 60 millions, mais cela nécessitait clairement des réflexions sur un certain nombre de chantiers industriels.

M. Patrick AMAR : Pour pouvoir mener, durant cette période, ces chantiers industriels, c’est-à-dire la fusion, le plan social, la restructuration, il fallait du temps. Depuis septembre, des contacts avaient été organisés dans l’entreprise pour réfléchir à une restructuration, mais il s’est passé beaucoup de choses. Il y avait l’ensemble de ces paramètres, la mise en route d’une réflexion sur la restructuration et la mise en place du GIE fiscal. Je me souviens que les représentants d’Air Lib venaient nous présenter ce dernier en indiquant qu’il était possible d’y arriver fin décembre ou fin janvier.

Mme Arlette GROSSKOST : Dans le cadre du GIE fiscal, aviez-vous connaissance du nom des membres de ce GIE ?

M. Gilles RICONO : Il y avait Flightlease. Les porteurs banquiers étaient connus, à savoir le Crédit Agricole Indosuez avec lesquels nous avons eu de multiples réunions de travail. Nous avons failli aboutir avec ces deux organismes, puis avec un accord en cas de difficulté de reprise par Air France de la location des avions si Air Lib venait à disparaître.

M. le Rapporteur : Vous n’avez ni l’un ni l’autre répondu à ma question. Qui a eu l’idée du prêt du FDES de 30,5 millions ?

M. Patrick AMAR : Nous sommes dans cette situation où nous avons l’impression qu’il manque quelques mois de trésorerie pour mettre en oeuvre ce plan de restructuration, pour obtenir pour la compagnie le bénéfice du GIE fiscal et, éventuellement, les fonds complémentaires d’un procès avec Swiss.

A cette époque, tous les acteurs y compris Air Lib sont venus nous soumettre cette solution du prêt, de même que des recherches de rachat de créance ou de cession de patrimoine immobilier étaient imaginées, c’est-à-dire tout ce qui pouvait permettre à la compagnie de tenir jusqu’à avril.

M. le Président : Aviez-vous une idée du besoin financier mensuel de l’entreprise ?

M. Patrick AMAR : Une dizaine de millions d’euros par mois.

M. le Président : Quelles étaient les pistes de restructuration ?

M. Gilles RICONO : Une des pistes de restructuration portait sur un problème de flotte qui avait été identifié. Les avions, notamment les DC10 sur les Antilles, ne sont pas des avions de grande performance économique. L’Airbus 340 est beaucoup plus adapté pour ce type de vol, d’où l’idée que les Suisses avaient initiée préalablement puisqu’ils avaient envisagé l’acquisition de deux A340, notamment pour la desserte de La Réunion. Cette piste faisait partie d’un plan qui diminuait les charges et permettait, grâce à un accord de code share avec Air France, de pouvoir mieux desservir les îles, de façon plus économique et dans de meilleures conditions.

La deuxième piste possible concernait les dessertes nouvelles. J’avais la conviction que l’on ne réussirait pas, dans le dialogue avec les Algériens, à rétablir les vols Air France sur l’Algérie. Néanmoins, il existait ce besoin d’une desserte sur l’Algérie qui aurait pu être une piste plus performante.

La troisième piste était une compagnie aérienne à coûts " réduits ", c’est-à-dire dans une situation médiane par rapport à ce que l’on l’entend quand on parle des compagnies à " bas coûts ". C’était une idée difficile qui demandait du temps. Tout d’abord, pour aboutir, il fallait prendre la décision, puis se donner les moyens d’une organisation adaptée, ce qui supposait des impacts sociaux.

Je voudrais faire remarquer qu’Air Lib Express a été un succès commercial parce que les conditions de transformation du business plan initial en un business plan d’une entreprise à bas coûts avaient pu être mises en place et réunies. C’est un exercice relativement long et c’est pourquoi les compagnies traditionnelles ne le font pas ou l’ont abandonné.

M. le Rapporteur : Qui a eu l’idée d’un prêt du FDES ? Est-ce une demande d’Holco ? Est-ce une idée du ministère de l’Equipement ou des Finances ?

M. Gilles RICONO : J’ai expliqué pourquoi il y avait une situation de trésorerie difficile et les perspectives qui existaient. Il fallait essayer de trouver les solutions possibles hors le moratoire : trouver des prêts bancaires, ce qui était difficile au regard de la situation, demander à l’entreprise de faire un certain nombre de cessions, élaborer un plan conjoint de restructuration de l’entreprise permettant en même temps de garder les emplois et d’avoir les dessertes nécessaires. Très concrètement, la première idée qui venait à l’esprit était quand même celle d’un prêt.

M. le Rapporteur : Est-ce donc le ministère de l’Equipement qui a eu l’idée de ce prêt ?

M. Gilles RICONO : Air Lib l’a demandé. Le ministère de l’Equipement a défendu cette idée.

M. le Rapporteur : Votre raisonnement était donc le suivant : il manque les 60 millions de la fin des engagements de Swissair. On injecte 30,5 millions de prêt FDES et le GIE fiscal dont on ne connaissait pas précisément l’incidence, mais à hauteur d’une trentaine de millions. Vous avez donc appuyé ces deux possibilités qui permettaient d’atteindre les 60 millions.

M. Gilles RICONO : Certes, nous avons appuyé ces deux idées, mais nous avons également appuyé l’idée de la restructuration de l’entreprise. Il ne s’agissait pas de leur octroyer un prêt, de camoufler et de voir ensuite. Notre idée était de leur donner les moyens de passer un cap difficile, mais sous réserve que des engagements de restructuration soient pris au niveau de l’entreprise.

M. Jean-Jacques DESCAMPS : Avez-vous un document là-dessus ?

M. Gilles RICONO : Oui. Dans la convention de prêt, le CIRI a inscrit un certain nombre d’engagements.

M. le Rapporteur : Mais ce n’était pas l’un des éléments d’un plan de restructuration défini. Le prêt a été octroyé, ensuite il a été question d’un plan de restructuration.

M. Jean-Marc ROUBAUD : A cette époque, on parlait déjà de cessation d’activité, de dépôt de bilan, etc. On sait pertinemment que lorsqu’une entreprise en est à ce stade, un prêt n’arrange rien même s’il y a des mesures d’accompagnement. Vu les pertes évoquées tout à l’heure, le prêt était une fausse bonne idée.

M. Gilles RICONO : Vous avez raison, mais à partir du moment où l’on sait que le processus stratégique et industriel de l’entreprise est de fait condamné. Si la stratégie de l’entreprise est débilitante, ce n’est pas un prêt qui va la sauver. Nous avons eu la conviction qu’il y avait des possibilités de restructuration, de diversification, de suppression de lignes non rentables, etc., dans un objectif de concurrence sur les DOM et d’aménagement du territoire. Peut-être avons-nous fait une erreur.

M. le Rapporteur : Les responsables du CIRI sont venus nous déclarer ici qu’ils avaient été saisis du dossier en décembre 2001. D’après leurs déclarations, ce dont les procès-verbaux font foi, ils n’avaient aucun élément précis sur cette affaire, autres que ceux qu’ils lisaient dans la presse. Ils ont rédigé des notes qu’ils nous ont remises, attirant l’attention du ministre des Finances sur les dangers d’un prêt du FDES qui était susceptible d’engager la responsabilité de l’Etat pour soutien abusif et donc d’être appelé en complément de passif. Nous avons ces documents.

Ils nous ont déclaré que tout cela avait été décidé à un tout autre niveau, celui d’une réunion interministérielle à Matignon qui, d’après le bleu que nous avons, a eu lieu début janvier. Selon le procès verbal, vous y avez assisté. Pouvez-vous nous dire comment s’est déroulée cette réunion et quelles étaient les positions des uns et des autres ?

M. Gilles RICONO : Le bleu est explicite. Je n’ai rien à ajouter.

M. le Rapporteur : Je rappelle les termes du bleu pour les collègues qui ne l’ont pas lu. Grosso modo, les Finances font état de certaines réserves. Le ministère du Tourisme indique qu’il faut trouver une solution pour éviter le blocage des avions et le ministère de l’Equipement souligne qu’il faut accorder ce prêt. La réunion n’est pas conclusive puisqu’elle n’est pas au niveau ministériel. Une décision est prise par le Premier ministre qui donne raison à M. Jean-Claude Gayssot. Nous avons une pièce du ministre des Finances qui a été chargé d’exécuter la décision du Premier ministre. Elle est signée de la main de M. Fabius avec ces mots "avec mes plus extrêmes réserves". Nous aimerions savoir si ce bleu traduit bien ce que vous avez vécu.

M. Gilles RICONO : J’ai relu le bleu qui m’a été transmis. Le souvenir de cette réunion est conforme à ce que j’ai dit et entendu à cette réunion.

M. le Rapporteur : Le GIE fiscal n’a jamais réussi à être monté par défaut d’investisseurs. La banque Arjil a été chargée de trouver des investisseurs, mais rien n’a jamais été finalisé. Pour information, la banque Arjil a été rémunérée 800 000 euros. Pouvez-vous nous expliquer pourquoi cela n’a pas réussi, malgré le soutien des pouvoirs publics ?

M. Gilles RICONO : Je suis moi-même surpris que ce GIE n’ait pas abouti. J’ai tenu une réunion, le jour de Noël 2001, avec le Crédit Agricole Indosuez, Air France et Airbus. Cette réunion a été suivie par d’autres réunions techniques auxquelles je n’ai pas participé, mais la proposition d’un GIE fiscal avait reçu l’aval du ministère des Finances, comme cela est rappelé dans le bleu. Ce GIE était parfaitement montable.

Il y a eu des difficultés dans les discussions liées à des problèmes techniques, notamment par rapport au fait que l’avion loué par Air France, pour intervenir en cas de problème pendant les vacances d’été, devait être conforme aux standards d’Air France, ce qui posait des problèmes de galets (endroits où l’on stocke les victuailles dans les avions), de surcoûts, d’aménagement. Mais au-delà de ces quelques problèmes, honnêtement, j’ai toujours eu le sentiment, y compris de la part de Crédit Agricole Indosuez et d’Airbus, d’un intérêt sur cette opération et d’une volonté d’aboutir.

Je ne m’explique pas pourquoi, y compris après, ce GIE n’a pas été possible. J’ai cru comprendre, mais postérieurement par un échange avec quelqu’un du Crédit Agricole que j’ai rencontré dans le métro, qu’il y avait eu des difficultés du fait que certains avaient considéré que ce n’était pas euro-compatible. Or nous avions toutes les assurances du caractère euro-compatible de l’opération.

Honnêtement, c’est quelque chose que je n’arrive pas à comprendre, compte tenu de la volonté d’aboutir des uns et des autres, car ce sont des opérations qui, pour les banquiers, entre autres Crédit Agricole Indosuez, sont intéressantes.

M. le Président : Nous allons mettre fin à votre audition en vous remerciant des explications que vous nous avez données.


Source : Assemblée nationale (France)