La compañía estadounidense Halliburton, oportunista de guerra

Este artículo es la segunda parte de una encuesta que analizó dos aristas. La primera, «Halliburton o el saqueo del Estado», exponía el ascenso fulgurante de la pequeña sociedad creada a inicios del pasado siglo.

La fusión de Brown & Root con Halliburton toma forma poco después de la muerte de Herman Brown en 1962, cuando su hermano George ocupa la dirección y decide ocuparse de las negociaciones. El acuerdo es concluido a finales del mismo año al comprar Halliburton el 95% de la participación de Brown & Root por una suma de 36’750,000 dólares e incorporar a George Brown a su consejo de administración.

Es muy difícil que esta fusión hubiera podido tener lugar en vida de Erle Halliburton y de Herman Brown ya que el primero detestaba el medio político en el que se desenvolvían los Brown mientras que el segundo vacilaba en pasar los encargos de su sociedad.

Un abismo financiero con vocación científica

En 1961, poco antes de la muerte de Herman Brown, Brown & Root estaba inmersa en un ambicioso proyecto, bautizado como «Proyecto Mohole», para perforar un pozo a una profundidad excepcional que debía descubrir el misterio de la capa de la corteza terrestre situada a cerca de diez kilómetros bajo tierra.

Al principio, la National Science Foundation se inspira en los trabajos del sabio yugoslavo Andrija Mohorovicic, quien descubrió esta zona de la corteza terrestre aún inexplorada, denominada «moho». Como los únicos lugares donde el espesor de la corteza terrestre permite cavar un pozo semejante están situados bajo aguas profundas, hay que desplegar un impresionante dispositivo flotante para lograrlo.

Brown & Root presenta su oferta a última hora, para gran sorpresa de la National Science Foundation ya que la firma cuenta con poca experiencia en la perforación offshore y con escaso personal calificado.

El presupuesto de Brown & Root está además saturado de referencias de mercadeo y no hace demasiado hincapié en la realización técnica. Sin embargo, su oferta logra situarse en quinta posición durante la primera evaluación, lejos de la de Socony Mobil, que, según el comité, «se destaca en realidad sobre las demás».

La opinión del House Appropriations Committee, que otorga los fondos a la National Science Foundation para el proyecto, debe determinar la adjudicación definitiva. Para suerte de Brown & Root, el presidente del comité no es otro que el representante tejano Albert Thomas, miembro del «Grupo de la Suite 8F», quien se ha beneficiado ampliamente con la generosidad de Brown & Root, sobre todo luego de la construcción de la base de Corpus Christi.

Cuando Thomas se entera de que Brown & Root es una de las aspirantes, no necesita más. La oferta de su benefactor es aceptada con un comentario de Thomas que sirve para calificarla: «una obra de arte».

El mismo guión se repite sin cesar a continuación: de un costo adicional en otro, el presupuesto inicial de 15 millones de dólares se infla a ojos vistas para alcanzar finalmente 125 millones de dólares. Uno de los críticos más virulentos del proyecto es un joven representante de Illinois quien denuncia el papel de las contribuciones políticas en la adjudicación del contrato y pide la suspensión completa del proyecto y la congelación de los créditos.

Se trata de Donald Rumsfeld. Desde luego, el presidente Johnson pide al Senado la reactivación del proyecto en 1965, pero ya es demasiado tarde. Ironías de la historia, en la actualidad Donald Rumsfeld utiliza con extrema habilidad los argumentos para defender la elección del Pentágono con relación a Brown & Root en el caso de los contratos iraquíes ante al parlamentario demócrata Henry Waxman.

Antes de su nuevo comienzo en el extranjero, Brown & Root dejará una última huella de sus intrigas políticas en territorio estadounidense: el centro aerospacial de Houston (Tejas). Albert Thomas y Lyndon Johnson, luego de arreglárselas para que el emplazamiento de Houston fuera seleccionado, sitúan una vez más a Brown & Root a la cabeza de la competencia para realizar lo que se convertirá en el Johnson Manned Spacecraft Center.

Subcontratación de la masacre vietnamita

John Kennedy se había comprometido con la guerra de Vietnam retrocediendo ante la presión de sus asesores militares, de su vicepresidente Johnson y de la CIA. Luego de su asesinato, el «Grupo de la Suite 8F» [1], con Brown & Root a la cabeza, se aprovechará, como ningún otro, de la participación creciente en Vietnam luego de que Johnson inflara al máximo el incidente del Golfo de Tonkín.

El envío de tropas terrestres a Vietnam desencadena una avalancha de contratos para la construcción de bases, pistas de aviación, puertos y puentes. En 1965, un año después de la participación decidida por Johnson, Brown & Root se alía con otros tres gigantes de la construcción y gestión de proyectos (Raymond International, Morris-Knudsen y J. A. Jones) para formar uno de los conglomerados civiles de construcción militar más importantes en el mundo que se alzará con más de dos mil millones de dólares por concepto de contratos «cost-plus» en Vietnam.

Entre 1965 y 1972, Brown & Root obtiene 380 millones de dólares de utilidades. Al igual que lo ocurrido recientemente en Irak, la prioridad es concedida a la rapidez de ejecución más que al menor costo; los costos adicionales se elevan por consiguiente a cientos de millones.

En el apogeo de su actividad en Vietnam en 1967, Brown & Root es el mayor empleador de este país: 51,000 hombres implicados con frecuencia en el mercado negro y la especulación monetaria. El New York Times estimaba en aquella época que hasta el 40% de los miles de millones que se gastaban en Vietnam eran robados, empleados para corromper o literalmente malgastados.

El General Accounting Office lleva a cabo una investigación que concluye en 1967 que el consorcio RMK-BRJ ha perdido 120 millones de dólares durante sus primeros cinco años de actividad en Vietnam. A los ojos de los pacifistas estadounidenses, Brown & Root se convierte en el mayor símbolo de los oportunistas de guerra y George Brown su encarnación suprema.

Sin embargo, según Dan Briody, autor de The Halliburton Agenda, George Brown desaconsejaba vivamente a Johnson la intensificación de la participación estadounidense en el conflicto, pero a este último le tenía sin cuidado.

El proyecto «Mohole», la base aerospacial de Houston y la guerra de Vietnam hicieron de Brown & Root la mayor empresa de construcción estadounidense a pesar de su nueva reputación. Lyndon Johnson muere en 1973 y George Brown se retira en 1975. Los finales de los 70 y los 80 constituyen una fase de decadencia económica para Brown & Root que había perdido su tractor político y ve como se agotan por consiguiente sus contratos gubernamentales.

Kennedy y la Suite 8F

Incluso antes de la muerte de Johnson, Brown & Root encuentra un nuevo pupilo en la persona de John Connally, director de campaña de Lyndon Johnson durante decenios, a quien integra a su consejo de administración. También es gobernador de Tejas durante una buena parte de los años 60 antes de convertirse en asesor cercano de Richard Nixon.

Pero eso no es todo. El nuevo hombre de Brown & Root en Washington iba sentado en la parte delantera del vehículo de John F. Kennedy cuando éste fue asesinado en noviembre de 1963, y trabajaba a inicios de los 70 para Vinson & Elkins, un poderoso bufete de abogados fundado por James Elkins, miembro de la «Suite 8F».

En 1971, Nixon nombra a Connally secretario del Tesoro. Este último organiza con toda celeridad reuniones entre el Presidente y el «Grupo de la Suite 8F». En Brown & Root, las bocas comienzan a hacerse agua ante la idea de ver a Connally sustituir a Spiro Agnew como vicepresidente en los momentos en que el escándalo Watergate gana importancia.

Pero la ambigüedad política de Connally, que se ha unido tardíamente al campo republicano, le atrae la ira del Partido Demócrata y Nixon decide entonces elegir a Gerald Ford. Un año más tarde, Nixon dimite y se retira de la política, arrastrando consigo a muchas personalidades políticas cercanas, entre ellas Connally.

Tanto 1976 como 1977 serán años negros para Brown & Root, que pierde a cinco de sus cuadros más destacados en circunstancias bastante extrañas, cuatro de ellos en 1976, cuando su avión se estrella a dos kilómetros de la pista de aterrizaje, y el presidente de la compañía que se suicida en pleno proceso sobre un acuerdo ilícito de precios entre Brown & Root y un competidor, J. Ray McDermott.

Trabajo ilegal para la operación Irán-Contra

Probablemente, este período de vacas flacas incita a Brown & Root a buscar otra esfera de actividad, esta vez a la sombra y en el centro del caso Irán-Contra. En 1977, la sociedad recibe la tarea de recibir heroína y cocaína en sus instalaciones petroleras del Golfo de México y trasladarlas a través de Nueva Orleáns a los Estados Unidos.

Para ello, utiliza sus barcos que a continuación conducen hacia Irán las armas compradas gracias a las utilidades obtenidas con la venta de drogas [2]. De esta forma, Brown & Root desempeñó un papel fundamental en las transacciones ilegales que permitieron al gobierno de Reagan ganar rápidamente las elecciones de 1980 y financiar varias operaciones especiales que el Congreso se negaba a asumir.

Fracaso en Irán y retorno a las raíces con Irak

En virtud de un tratado firmado en 1975 entre el Shah de Irán y Sadam Husein, el Shah había dejado de apoyar militarmente de manera oficial a los rebeldes kurdos que luchaban contra las tropas de Sadam Husein en el norte de Irak.

A cambio de ello, el Shah disfrutaba de un acceso al paso marítimo de Shat al-Arab y podía multiplicar así las ganancias por concepto de las exportaciones de petróleo. Para no perder a los kurdos, la CIA había utilizado a Brown & Root, que tenía operaciones en ambos países así como cerca de Shat al-Arab, para rearmar a los kurdos. Toda la operación había sido financiada por la heroína [3].

Brown & Root aprovecha sus contactos en Teherán y obtiene 800 millones de dólares en 1977 por contratos suscritos con el gobierno iraní para la construcción de dos bases navales en el Golfo de Omán. Pero dos años más tarde, el derrocamiento del Shah por parte del Ayatollah Khomeini le obliga a abandonar el país perdiendo de paso 23 millones de dólares.

Su facturación se viene al piso y su mano de obra sigue el mismo camino. De 80,000 empleados en 1979 pasa a 20,000 en 1984. Durante un tiempo prueba fortuna en la esfera nuclear y sólo obtiene más sinsabores. Los precios del petróleo tampoco soplan en su dirección.

En 1986, mientras los precios bajan rápidamente, la compañía pierde seis millones de dólares mensuales. La sociedad matriz Halliburton sufre también las consecuencias y reduce su fuerza de trabajo en un 50%.

Lo único que puede entonces salvar a Halliburton es una guerra. Cuando las tropas de Sadam Husein invaden Kuwait en el otoño de 1990, una decena de empleados de Halliburton, que no habían respetado las órdenes de evacuación, quedan atrapados en Irak y son hechos prisioneros. Sadam Husein los hace liberar en diciembre con la esperanza de que la Coalición renuncie a su intervención, pero en vano.

Como resultado de la «Operación Tormenta del Desierto», 740 pozos petroleros kuwaitíes fueron incendiados por las tropas iraquíes, desperdiciándose así siete millones de barriles diarios. Las autoridades kuwaitíes, que encontraron refugio desde Arabia Saudita hasta los Estados Unidos, se esfuerzan por formar un equipo que apague el fuego.

Cuatro grupos se destacan y se comparten el mercado: Red Adair, Boots & Coots, Wild Well Control (los tres de Houston) y los canadienses de Safety Boss. Bechtel se encarga del apoyo logístico. Halliburton, que destina 60 hombres a la misión, sufre además pérdidas por un monto de 29 millones de dólares a causa de la guerra pero aprovecha la ocasión para inmiscuirse en la esfera de la limpieza y la reconstrucción que deben costar cerca de 200 mil millones de dólares en un período de 10 años.

Brown & Root obtiene por su parte tres milloncitos de dólares por contratos de evaluación de los daños en los edificios kuwaitíes, que se multiplicarán por siete al final de su realización, y reivindica haber apagado 320 pozos petroleros incendiados.

Estas cifras son discutidas en la actualidad por uno de los abogados de Sadam Husein, el francés Emmanuel Ludot. Según éste, solo hubo un centenar de pozos incendiados, y esto a causa de los bombardeos colaterales de los Estados Unidos. Las cifras fueron infladas para aumentar los daños de guerra [4].

La cosecha fue en realidad modesta para Halliburton, pero un presidente tejano lanzó una guerra y le permitió recuperar su lugar, por primera vez después de Vietnam, entre los contratistas del gobierno y del ejército. Se ocupará a continuación de evacuar a las tropas de Arabia Saudita así como de transportar municiones desde el Oriente Medio hacia otras regiones del mundo.

La explosión de la subcontratación militar que sucede a la primera guerra del Golfo constituirá para Halliburton la ocasión ideal para recuperar una salud de acero...

Brown & Root inaugura la «privatización» del ejército

La anunciada disminución de los efectivos del ejército de los Estados Unidos al finalizar la Guerra Fría y la promesa de una «alcancía de paz» al pueblo estadounidense, conjuntamente con la multiplicación paralela de las pequeñas intervenciones armadas de los Estados Unidos, que a menudo actúan solos, estimulan la subcontratación o «privatización del ejército».

Este concepto contrasta sin embargo con los propios ideales más libertarianos del país, que aspiran por lo general a deshacerse del Estado con excepción del ejército y de la policía. No obstante, luego de la primera guerra del Golfo, el número de «contratistas privados» empleados en o alrededor del campo de batalla se multiplicó por diez.

Seducido por los logros de Halliburton durante la primera guerra del Golfo y por la perspectiva de poder desplegar rápidamente su logística de guerra durante los microconflictos desatados alrededor del mundo, el Pentágono lanza poco después de ello una licitación con vistas a la elaboración de un informe clasificado, por un valor de 3,9 millones de dólares, que debe supuestamente demostrar cómo una firma privada puede aportar su apoyo logístico al ejército en el caso de conflictos futuros.

El informe debe abordar 13 «puntos calientes» del mundo y detallar de qué forma se organizarán en ellos diversos servicios que van de la construcción de bases a la alimentación de las tropas con 20,000 hombres desplegados durante 180 días.

Claro está, de las 37 sociedades a las que se les solicitó participar en la licitación, Halliburton se sacó el premio gordo y, como prima, algo después, la extensión del informe para justificar la factibilidad de la concesión de un contrato de apoyo logístico a una sola y única compañía. El informe así elaborado convence al secretario de Defensa, Dick Cheney, de que una sola y única compañía puede desempeñar ese papel.

Convertido en norma para ese tipo de contrato (conocido con el nombre de LOGCAP, es decir Logistics Civil Augmentation Program), el que se elaboró a partir del informe de Brown & Root también será concedido enseguida a esta firma por un período de cinco años.

Este contrato estándar ha sido utilizado desde 1992 en el caso de todos los conflictos en los que ha participado el ejército estadounidense, que ha pagado ya para ello varios miles de millones de dólares.

Si bien las utilidades que obtiene Halliburton durante los primeros conflictos son después de todo modestas (109,7 millones de dólares en Somalia; 6,3 millones en Rwanda y 150 millones en Haití), el ejército comienza rápidamente a depender de los servicios de la firma y muchos soldados dan testimonio del hecho de que la sociedad tejana les hace la vida más fácil en las bases.

Al contar con este monopolio creciente, Halliburton exhibe resultados globalmente satisfactorios hasta 1995 y la llegada de Dick Cheney a su dirección.

El nuevo hombre de Halliburton en Washington

Luego de abandonar su oficina en el Pentágono en 1993 para ceder la plaza al gobierno de Clinton, Dick Cheney se une al American Enterprise Institute que ya reflexiona sobre el «cambio de régimen» en Irak. Por un instante analiza la posibilidad de participar en la carrera presidencial de 1996 pero termina por desistir al darse cuenta de que su carisma no está a la altura del desafío y al temer que el lesbianismo manifiesto de su hija lo desacredite ante el electorado puritano.

Durante una pesquería en Nueva Brunswick, los jefes de empresa amigos de Cheney, quienes maquinan con relación a la elección de un nuevo presidente para Halliburton, deciden que él es el hombre adecuado a pesar de su inexperiencia absoluta en el sector petrolero. Sus contactos le permitirán a Brown & Root facturar más de dos mil millones de dólares al gobierno estadounidense entre 1995 y 2000.

Un ejemplo de los trabajos realizados por Brown & Root durante este período es el campamento Bondsteel en Croacia, la mayor y más costosa base estadounidense desde Vietnam, donde Brown & Root construye carreteras, una central eléctrica, un sistema de abastecimiento de agua y alcantarillado, viviendas, un helipuerto, una cerca de protección vigilada y un centro de detención.

Por casualidad, esta base se encuentra sobre el trazado del oleoducto transbalcánico AMBO (Albanian-Macedonian-Bulgarian-Oil) de cuyo plan de factibilidad también se ocupó Brown & Root.

Una lluvia de contratos LOGCAP irrigaron las cuentas de Halliburton desde la llegada de Cheney a su presidencia, pasando de un valor total de 144 millones de dólares en 1994 a más de 423 millones en 1996. En 1999, el ejército gastaba cerca de mil millones de dólares anuales por concepto de los trabajos de Halliburton sólo en los Balcanes.

En septiembre de 1998, Halliburton concluye un acuerdo para adquirir la sociedad Dresser Industries y se convierte así en la mayor sociedad de equipos petroleros del mundo. En esta ocasión, toma asimismo el control de dos filiales de Dresser que comercian con Irak en el marco del programa «Petróleo Contra Alimentos», Dresser-Rand e Ingersoll Dresser Pump Co.

Ambas filiales firman contratos por 73 millones de dólares para la producción de petróleo mientras que Cheney ocupa la vicepresidencia de Halliburton, lo que no impide a Cheney afirmar durante la campaña presidencial Bush-Cheney del año 2000 que mantiene una «política intangible» cuando se trata de negociar en Irak al mismo tiempo que admite la existencia de vínculos comerciales con Irán y Libia.

Poco tiempo después reconocerá los vínculos de Dresser con el programa pero pretenderá no haber estado al corriente.

En estos momentos, Halliburton obtiene, una vez más, una buena tajada del pastel iraquí y de ello puede darle las gracias con toda evidencia a Dick Cheney. Incluso el sabotaje de los oleoductos le resulta beneficioso ya que importa petróleo hacia este país que sin embargo posee las segundas reservas mundiales, por un costo de seis millones de dólares diarios.

A finales de 2003, se estimaba que la restauración de la industria petrolera iraquí y la logística del ejército estadounidense, operadas por Halliburton, costarían alrededor de dos mil millones de dólares al gobierno estadounidense.

Se trata, por supuesto, de una suma que aumenta, como de costumbre, con el tiempo. A través de su filial de apoyo logístico militar y de mercenarios, Kellog Brown & Root, Halliburton se alimenta directamente de la destrucción ocasionada por las guerras imperiales para luego reconstruir la infraestructura petrolera en el lugar del mundo donde el petróleo engendra más ganancias.

Esta sociedad encarna el proceso que Rosa Luxemburgo describía hace un siglo: «El imperialismo es la expresión política del proceso de acumulación capitalista que se manifiesta por la competencia entre los capitalismos nacionales alrededor de los últimos territorios no capitalistas aún libres del mundo.» [5].