Procès-verbal de la séance du mercredi 14 mai 2003

Présidence de M. Patrick Ollier, Président

Le témoin est introduit.

M. le Président lui rappelle que les dispositions législatives relatives aux commissions d’enquête lui ont été communiquées. A l’invitation du Président, le témoin prête serment.

M. le Président : Nous accueillons aujourd’hui M. Jean-Charles Corbet, président de la société Holco et ancien président de la société Air Lib.

Nous procédons à votre audition après avoir entendu des témoignages de sources diverses, dans un contexte d’auditions fermées à la presse, de délégués syndicaux, de fonctionnaires, d’administrateurs judiciaires, d’avocats, d’experts-comptables, de managers du transport aérien. Au total, depuis le 1er avril, nous avons procédé à trente-cinq auditions qui nous ont permis d’avoir une vision générale du problème qui nous préoccupe.

Jusqu’à présent, nous avons travaillé à huis clos car nous estimions que ces témoins auraient plus de facilité à communiquer des informations et n’avaient pas de fonctions qui justifiaient que leurs propos fussent portés immédiatement à la connaissance du public. Un compte rendu écrit de chacune de ces auditions a été établi et notre commission délibérera, le moment venu, pour décider s’il y a lieu de publier tout ou partie de ces auditions en annexe à notre rapport.

Vous connaissez le thème de notre commission d’enquête qui porte sur la manière dont les fonds publics ont été utilisés à partir d’une certaine période dans l’intérêt des salariés de la société et du bon fonctionnement de l’entreprise et les conditions dans lesquelles le bilan a été déposé.

Nous avons donc décidé d’ouvrir votre audition à la presse car vos responsabilités et le fait que vous ayez eu déjà l’occasion de vous exprimer largement dans les médias font de vous une personnalité publique. Nous appliquerons d’ailleurs le même principe aux auditions de personnalités qui ont exercé des responsabilités ministérielles. Ainsi MM. Fabius, Gayssot, Bussereau et probablement Mer seront auditionnés dans des conditions identiques.

La disparition de votre société est un événement exceptionnellement grave puisqu’elle frappe plus de 3 000 salariés dont la reconversion n’est pas facile compte tenu de la spécificité de leurs métiers et de la crise générale du transport aérien.

Elle signifie aussi sans doute la fin d’une aventure, celle du développement d’un deuxième pôle aérien. Elle a également des conséquences lourdes en termes d’aménagement du territoire et la desserte des collectivités d’Outre-Mer.

L’Etat, pour sa part, n’a pas ménagé sa peine ni ses moyens pour tenter de sauver cette entreprise. Sur le plan financier, l’octroi d’un prêt du FDES et différents moratoires de paiement de charges publiques accordés à la société que vous dirigiez s’élèvent environ à 130 millions d’euros, soit près de 800 millions de francs, ce qui justifie l’objet de notre commission d’enquête.

Nous connaissons votre analyse des causes de cet échec car nous vous avons écouté et nous vous avons lu. Selon vous, elles seraient essentiellement imputables aux conséquences des attentats du 11 septembre et à la défaillance de la compagnie Swissair qui s’était engagée à verser au repreneur d’AOM-Air Liberté une contribution de 198 millions d’euros mais Swissair n’en a effectivement versé que 160, ce qui représentait un déficit d’environ 38 millions d’euros.

Tout en étant tout à fait conscients que ces deux éléments ont pesé lourdement sur la situation de la compagnie, nous voudrions examiner avec vous les autres raisons qui peuvent expliquer ce dénouement.

Si, au terme de cette audition, nous ne vous avions pas posé toutes les questions que nous souhaitons, je vous proposerais de revenir.

Je vais vous poser une première question qui va probablement vous permettre de développer, en une dizaine de minutes, la manière dont vous avez appréhendé le problème de la reprise et de la création d’Air Lib, reprise décidée par le tribunal le 27 juillet 2001.

Ma question porte sur l’une de vos déclarations. Le 23 février 2003, lors du magazine télévisé " Capital ", vous avez déclaré à propos de votre projet de reprise des actifs d’AOM-Air Liberté, que vous étiez en "service commandé". Pourquoi avez-vous utilisé cette expression ? Pouvez-vous préciser exactement ce que vous entendiez par là et au bénéfice de qui vous étiez en service commandé ou de quoi ? Plus largement, pouvez-vous à ce propos nous indiquer quelles ont été vos motivations personnelles au moment de la reprise ?

M. Jean-Charles CORBET : Monsieur le Président, merci de me recevoir aujourd’hui dans le cadre de cette commission d’enquête parlementaire.

Avant de commencer, je ferai un propos liminaire très rapide. J’ai été surpris d’apprendre, hier à peine, que mon audition se passerait dans ces conditions, mais après tout, vous l’avez rappelé, je suis un homme public et en tant que tel j’estime intéressant de m’expliquer publiquement devant la chaîne parlementaire, pour apporter le témoignage de l’ancien président d’Air Lib, puisque c’est l’objet même de ma convocation.

Je voudrais aussi faire une petite remarque à propos de la sérénité des débats dont vous avez parlé. Je reprends un article du Figaro paru vendredi qui vous prête ce commentaire à propos de mon audition - " ce sera chaud " - et la présentation faite hier par LCP annonçant que mon audition sera diffusée en direct sur la chaîne parlementaire, de manière à faire monter la pression sur mes épaules. Je tenais à le dire à votre commission. Ce sont des procédés qui ne contribuent pas à la sérénité. Malgré cette pression, je fais confiance à la représentation parlementaire pour faire un travail de commission, et non pas de tribunal, un travail de commission inquisitoire et non pas de tribunal accusatoire.

M. le Président : Je vais vous interrompre tout de suite pour que les choses soient claires. J’admets toutes les déclarations et vous avez le droit de dire ce que vous voulez et nous, nous avons le devoir de l’entendre et de l’enregistrer.

Vous ne pouvez pas dire que vous avez été averti hier seulement des conditions de l’audition. Vous avez été prévenu il y a dix jours par la convocation qui vous a été adressée, vous avez eu au téléphone mon collaborateur ici présent et le cabinet Léonzi a été prévenu il y a dix jours des conditions dans lesquelles l’audition aurait lieu. Vous ne pouvez donc pas dire que vous avez été prévenu hier pour aujourd’hui.

S’agissant de la presse, laissons lui le soin de dire ce qu’elle entend. Pour ma part, je fais état d’une de vos déclarations que vous avez faites dans un magazine télévisé et non d’échos de presse.

S’agissant de la chaîne parlementaire, elle est libre de choisir les conditions dans lesquelles elle filme les débats, sans que j’aie à en juger. Je voulais faire cette mise au point pour que les choses soient claires car je ne tiens pas à ce qu’une quelconque suspicion pèse sur qui que ce soit, au début de cette audition.

M. Jean-Charles CORBET : De manière à ce qu’il n’y ait aucune suspicion et aucun malentendu, je dirai que vous m’avez écouté mais que vous ne m’avez pas entendu. Je ne dis pas ne pas avoir été au courant de la présence de la presse mais de celle de LCP et du mode de transmission par LCP de mon audition.

Vous m’avez demandé ce que j’entendais par l’expression " service commandé ". Je vais essayer de répondre en dix minutes, si je suis trop long vous m’interromprez et nous aurons la possibilité éventuellement d’autres échanges. Je crois qu’il est important de pouvoir expliquer à tout un chacun la chronologie et l’ensemble des raisons.

Le dossier d’AOM-Air Liberté, remonte, en ce qui me concerne, à l’année 1999. J’étais à l’époque président du syndicat national des pilotes de ligne (SNPL) section Air France. A ce titre, ce syndicat faisait, en liaison avec la direction, de la veille concurrentielle. En 1999 déjà, nous voyions poindre à l’horizon les compagnies dites " low cost ", c’est-à-dire les compagnies à bas tarifs, qui commençaient à s’installer d’une manière importante sur le territoire britannique et à faire une concurrence forte à British Airways, qui était notre modèle à Air France à l’époque.

AOM et Air Liberté, à l’époque, n’appartenaient pas au même groupe puisqu’Air Liberté appartenait à British Airways et qu’AOM avait appartenu au Crédit lyonnais, puis au CDR, puis à Swissair. Donc mes premières préoccupations, en tant qu’observateur, remontent à cette époque.

Puis à la mi-2000, British Airways a vendu Air Liberté parce qu’elle connaissait un échec dans sa stratégie d’implantation en France. Elle avait voulu également avoir un " hub " en France pour concurrencer Air France, puisqu’elle était limitée à Heathrow. L’idée d’acheter Air Liberté pour se développer à partir de la France pouvait être une bonne idée et Air France avait bien entendu fait ce qu’il fallait pour empêcher un développement de British Airways via Air Liberté.

L’année 2000 est également importante car c’est l’année du développement par Air France de Sky Team. Cela posait un problème à British Airways du fait de son alliance Star avec Continental. Air France s’est proposé de racheter Air Liberté, pour deux raisons : la première, extrêmement importante pour Air France, était que cette acquisition lui aurait permis de mieux maîtriser son marché domestique ; la deuxième était que British Airways, qui éventuellement pouvait rejoindre Sky Team, devait avoir une bonne raison pour entreprendre des discussions avec un tiers ; à défaut, d’après son contrat avec Continental, elle prenait un risque juridique assez lourd. Grâce au projet de rachat d’Air Liberté par Air France, British Airways pouvait entrer en contact avec Air France.

Donc la vente par British Airways à Air France d’Air Liberté pouvait être ce prétexte. A ce titre, en tant que responsable syndical, j’ai eu un certain nombre de discussions confidentielles avec le président d’Air France qui, bien entendu, m’a averti de l’intention d’Air France d’acheter Air Liberté, parce que cela pouvait avoir des incidences pour les pilotes d’Air France. Le projet d’Air France était crédible, intéressant pour l’entreprise et le responsable syndical que j’étais a décidé d’accompagner la démarche d’Air France en approuvant l’achat d’Air Liberté par Air France.

De mon côté, j’avais sondé - d’une manière discrète pour ne pas gêner les intérêts d’Air France - mes collègues syndicaux d’Air Liberté. D’après eux, c’était quelque chose qui pouvait se faire.

Cet achat ne s’est pas fait pour des raisons qui ne sont pas très nettes à mes yeux. Factuellement, la DGCCRF imposait à Air France de rendre environ 120 % des créneaux récupérés chez Air Liberté ; pour Air France l’opération n’était plus intéressante au titre de la protection de son marché domestique. Mais il y a eu également un certain nombre de pressions exercées par MM. Couvelaire et Seillière, qui ont fait qu’Air Liberté est partie dans le giron de Swissair.

Air France n’est pas resté les deux pieds dans le même sabot. Ce qui avait été envisagé pour l’achat d’Air Liberté a été consacré à deux choses : la filialisation de deux compagnies aériennes - Regional Airlines et Brit Air - qui n’étaient que des franchises, et la création du " hub " de Clermont-Ferrand pour se préparer à la concurrence du nouveau pôle AOM-Air Liberté et concurrencer Swissair.

Cette démarche d’Air France a été efficace au-delà de ce qu’Air France imaginait à savoir qu’il lui faudrait de deux ans à deux ans et demi pour mettre Swissair en difficulté. En fait, dès le mois de mars 2001, les compagnies AOM-Air Liberté se sont trouvées en difficulté, ce qui a enclenché le processus de leur cession qui a commencé par une conciliation, puis un dépôt de bilan avec l’évocation et la possibilité d’un plan de continuation, puis une cession après liquidation judiciaire.

En tant que syndicaliste à cette époque, ma position était difficile. D’un côté, je devais prendre en compte la défense des intérêts des pilotes d’Air France pour lesquels la disparition d’AOM-Air Liberté était un plus. Cela permettait à Air France d’asseoir son trafic domestique, éventuellement d’en permettre le développement et la disparition d’un concurrent qui, au moins sur le papier, était dangereux au départ.

D’un autre côté, si j’étais délégué syndical et président du syndicat à Air France, j’étais également membre d’un syndicat national qui a des instances et pour lesquelles l’intérêt des pilotes français en général était également une priorité. J’étais dans le dilemme de la défense d’intérêts corporatistes de pilotes d’une section et d’une compagnie aérienne face à la défense générale des pilotes de ligne français.

Quand je dis défense générale, nous avions en tête à l’époque et nous en discutions dans les instances nationales du SNPL la problématique des retraites et celle de l’emploi. Les caisses de retraite des personnels navigants ont un régime particulier et la disparition brutale de quelque 650 ou 700 pilotes d’AOM Air Liberté et quelque 1 500 ou 2 000 navigants commerciaux posait un vrai problème.

Par ailleurs, Air France avait une stratégie sur deux ans et demi et n’était pas prête à une arrivée massive, en 2001, de compagnies comme EasyJet ou Ryanair.

Début mars 2001, mon collègue Jean Immediato, président de la section syndicale d’Air Liberté, qui n’était pas fusionnée avec AOM, les deux compagnies marchant en parallèle, est venu me voir pour me dire, à l’issue d’un conseil national, qu’ils avaient un vrai problème avec Air Liberté. Ils avaient le sentiment que les compagnies allaient disparaître, que les Suisses, qui les avaient acquises par portage, allaient trouver un moyen de les liquider au mieux de leurs intérêts.

J’ai renvoyé mon collègue dans ses buts en lui disant qu’il aurait fallu se poser la question en 2000 et qu’Air France avait développé une bonne stratégie. Je lui ai demandé ce que je pouvais faire, en lui disant par ailleurs qu’il n’avait pas de preuve formelle que ces compagnies allaient être liquidées et qu’il ne devait pas être défaitiste.

Jean Immediato m’a écouté et a essayé de regarder de son côté. Moi, du mien, j’ai jeté un œil sur les dossiers que nous avions au SNPL et j’ai discuté avec les membres de la direction d’Air France pour évoquer la possibilité d’une disparition d’AOM Air Liberté et la problématique que cela pourrait entraîner.

Le 9 mars, M. Rochet qui avait été mandaté par Swissair pour venir au chevet d’AOM-Air Liberté, a demandé la nomination de conciliateurs pour les entreprises AOM et Air Liberté. Aux yeux de mon collègue Immediato c’était un clignotant rouge qui s’allumait. Il me dit qu’il y avait là un véritable risque. Je lui ai demandé quelle était exactement sa demande et ce que je pouvais faire personnellement. C’était difficile dans ma position. Il me demandait, dans un premier temps, de faire un audit de situation plus précis des compagnies. Un audit de situation demande des moyens. J’ai utilisé, en en parlant à mes instances syndicales, nos moyens pour réaliser cet audit. A la fin du mois de mars, l’étude que j’avais faite montrait que le risque d’une liquidation n’était pas négligeable.

J’en ai alors parlé au président d’Air France, mais pas lors d’un rendez-vous formellement demandé dans ce but. Je le rencontrais très fréquemment dans le cadre de mes fonctions syndicales. J’en ai discuté également avec le ministre de l’époque et son cabinet, en disant qu’il y avait un vrai risque. Si AOM-Air Liberté disparaissait, on allait être confronté à deux problèmes dans le transport aérien. Le premier était un problème d’emploi avec la pérennité de nos caisses de retraite et avec les difficultés inhérentes. Le deuxième était qu’Air France allait peut-être se retrouver dans une situation difficile avec l’arrivée massive de compagnies à bas coûts.

Ces discussions informelles mais importantes ont fait qu’on m’a laissé continuer à surveiller et à regarder ce problème de très près, parce que l’inquiétude était réelle. Le président de la compagnie Air France avait un devoir de veille concurrentielle et d’anticiper tout problème futur. Le ministre de l’époque avait le devoir de regarder en termes de transport aérien français les conséquences que cela pourrait avoir.

A la mi-avril, Jean Immediato m’a demandé d’aller beaucoup plus loin. Ses propres réflexions avaient suivi leur chemin. On a discuté à partir des éléments que je pouvais lui apporter. Il avait la conviction - que j’étais prêt à partager mais que je ne partageais pas encore tout à fait à l’époque - qu’AOM-Air Liberté allait disparaître. Il a eu l’idée, à ce moment-là, de proposer, dans l’hypothèse d’une disparition d’AOM-Air Liberté, d’essayer de monter un projet de reprise de l’entreprise par les salariés, c’est-à-dire un RES.

Un RES n’est pas quelque chose de facile à monter. On en a débattu au conseil national. Après en avoir parlé entre représentants syndicaux des différentes compagnies aériennes, l’idée est apparue acceptable. Elle demandait un certain nombre de moyens parce qu’un RES, c’est une reprise, ce qui suppose un plan d’entreprise, un travail financier pour lequel il faut s’adjoindre des compétences, etc. J’ai continué à faire rapport à mon président d’entreprise et à la tutelle qui a également été avertie par M. Immediato de ce projet de RES. Ma conviction était qu’en cas de disparition d’Air Lib ou de dépôt de bilan, il n’y aurait pas de projet de reprise crédible. L’idée d’un projet alternatif pour éviter la disparition était quelque chose que je n’écartais pas et pour lequel j’ai commencé à m’impliquer d’une manière un peu plus importante.

A cette époque, j’avais dans ma " boîte à outils " un certain nombre de contacts et de relations avec des banques d’affaires et des conseils puisque j’avais mené, entre 1998 et 1999, le projet d’ouverture du capital d’Air France aux pilotes d’Air France ; dans ce cadre, j’avais fait des appels d’offres à différentes banques d’affaires et cabinets de conseils.

Avec l’accord de mes pairs, j’ai utilisé cette boîte à outils pour adjoindre au projet de Jean Immediato un certain nombre de compétences sans lesquelles il était impossible de monter un projet crédible. Au tout début du mois de mai, M. Immédiato m’a demandé officiellement de conduire à ses côtés le projet de reprise d’AOM Air Liberté par les salariés.

C’est à partir de ce moment que je considère avoir été en service commandé. Je me suis décidé après deux discussions. La première s’est déroulée avec mon président d’entreprise auquel j’ai dit que le risque d’une liquidation était réel et auquel j’ai demandé s’il me laissait conduire aux côtés de Jean Immediato un projet de RES. Le statut d’Air France empêche que l’on puisse conduire ce genre de projet sans l’autorisation de sa structure. L’autre discussion s’est déroulée avec ma tutelle à laquelle j’ai expliqué qu’il était important d’avoir un projet alternatif " au cas où ". Dans ces cas-là, c’est toujours comme cela que cela se passe, on vous dit que vous pouvez y aller, mais que si cela se passe mal, on ne vous a rien dit et que vous serez face à vos responsabilités.

Ayant pour ce qui me concerne le sens d’un certain nombre de choses - l’intérêt d’Air France face aux " low costs " et la disparition de quelque 6 000 emplois qui me prenait aux tripes - j’ai accepté de relever cette mission et je l’ai intégrée dans un projet beaucoup plus global. C’est à ce titre que j’ai parlé de service commandé. Je n’ai pas de lettre de mission car cela ne se fait jamais comme ça. Je l’ai fait par conviction personnelle et parce qu’autour de moi, les gens qui avaient conscience de la gravité de la situation pensaient qu’on pouvait le faire.

Ensuite, tout s’est déroulé de la manière prévue par Jean Immediato, c’est-à-dire : dépôt de bilan de l’entreprise qui était en location gérance, changement de tribunal et puis processus judiciaire qui a conduit à ce que mon projet de reprise a été choisi par le tribunal de commerce.

M. le Rapporteur : Comment avez-vous pu concilier votre appartenance au personnel d’Air France comme pilote de ligne jusqu’au 1er septembre 2001 tout en montant, pendant cinq mois, votre projet de reprise ? Pourriez-vous nous préciser, puisque vos déclarations sont restées imprécises, quelles ont été vos relations avec le président ou la direction générale d’Air France pendant cette période ?

M. Jean-Charles CORBET : Un pilote a une obligation réglementaire, qui est de maintenir sa licence en état de vol. Pour cela, il doit effectuer un certain nombre d’heures de vol tous les mois ainsi qu’un certain nombre de décollages et d’atterrissages. Cela pose des problèmes aux cadres navigants qui ont des activités extra-pilotage lourdes et à tous les délégués syndicaux qui ont parfois des activités également très lourdes.

Avant de répondre à votre question, j’illustrerai cela en évoquant la période 1998-1999, quand j’ai participé avec la direction d’Air France à l’élaboration de l’accord global pluriannuel. Nous y passions à peu près quarante à cinquante heures par semaine. Malgré tout, je devais continuer à voler. Les cadres de direction technique ou les représentants syndicaux ont la possibilité de demander, un mois à l’avance, au responsable de l’élaboration de la planification, d’adapter celle-ci en fonction du travail syndical. C’est ainsi que cela s’est passé pour moi pour la période 1998-1999 et également au moment de la reprise. Pendant cette période, j’ai volé au minimum réglementaire, soit environ trente heures de vol par mois dont six décollages et six atterrissages la nuit ou le week-end.

Voilà comment cela s’est passé. Mes relations avec la direction d’Air France consistaient à informer la planification, qui en référait à l’encadrement. Pendant cette période, j’ai continué à avoir des relations normales avec la direction d’Air France et également avec le président Spinetta.

M. le Rapporteur : Vous ne répondez pas aux deux questions que je vous ai posées. La première était la suivante : pour les mois d’avril, mai, juin, juillet, août, vous nous avez expliqué que vous avez constitué une équipe. Cela vous prenait énormément de temps. Alors que vous êtes salarié d’Air France, avez-vous fait le travail normal d’un pilote pendant ces quatre ou cinq mois ou avez-vous été déchargé pour partie de vos obligations ?

M. Jean-Charles CORBET : J’ai fait le travail d’un délégué syndical. Donc j’ai été déchargé car, dans le cadre de ce RES et de ce mandat syndical, j’ai monté le projet de reprise. Air France était au courant et l’avait accepté puisque je travaillais pour éviter le risque que j’ai développé dans ma réponse à la question précédente.

M. le Rapporteur : Oui, mais vous n’étiez pas délégué syndical d’AOM et d’Air Liberté, mais délégué syndical d’Air France. Ma question est très précise. Vous étiez salarié d’Air France.

M. Jean-Charles CORBET : Oui.

M. le Rapporteur : Pendant quatre mois, voire cinq mois - puisque vous avez été payé normalement jusqu’au 1er septembre - vous a-t-on fait une retenue sur salaire ?

M. Jean-Charles CORBET : J’ai été payé jusqu’à la fin du mois d’août. Les pilotes sont payés avec un mois de retard. J’ai été payé jusqu’à mon activité fin août.

M. le Rapporteur : Le président Spinetta nous a déclaré qu’il vous avait rémunéré jusqu’au 31 août 2001.

M. Jean-Charles CORBET : En septembre, c’était le paiement du mois d’août. On est payé avec un mois de retard. Mon activité s’est arrêtée à Air France à la fin du mois d’août.

M. le Rapporteur : Il nous a déclaré que vous avez cessé d’être rémunéré à compter du 1er septembre.

M. Jean-Charles CORBET : Je vous répète, vous ne voulez pas l’entendre, que les pilotes sont payés avec un mois de retard. Il m’a rémunéré en septembre, sinon cela signifiait qu’il ne m’aurait pas rémunéré en septembre pour mon activité d’août.

M. le Rapporteur : Mais vous étiez encore salarié d’Air France.

M. Jean-Charles CORBET : Oui.

M. le Rapporteur : Si j’ai bien compris, à la première question que je vous ai posée, votre réponse est que vous êtes payé jusqu’au 1er septembre...

M. Jean-Charles CORBET : ... Par Air France, pour conduire une reprise, tout à fait, si c’est ce que vous voulez dire.

M. le Rapporteur : Avez-vous été payé pour procéder à une reprise ?

M. Jean-Charles CORBET : Vous le voyez comme vous le voulez. J’ai développé dans ma réponse à la question précédente qu’avec l’accord bienveillant de ma direction, j’étais autorisé à conduire une reprise. Je continuais à être payé par Air France dans ce cadre. C’est ce que je vous ai dit tout à l’heure et c’est pour cela que je parle, peut-être improprement, de service commandé.

M. le Rapporteur : C’est la deuxième question que je vous ai posée et vous n’y avez toujours pas répondu. Quelles ont été vos relations avec M. Spinetta et/ou la direction générale d’Air France entre le mois de mars jusqu’à la fin du mois d’août ? En d’autres termes, quelle a été la position du président Spinetta ? Vous a-t-il encouragé ou découragé, ou bien est-il resté neutre ? Quelles ont été vos relations avec le président Spinetta et la direction générale d’Air France ?

M. Jean-Charles CORBET : Les mots ont une importance lourde. Le mot encouragé ou découragé a un sens précis. Je pense que c’est au président Spinetta qu’il faudrait poser la question sur le mot encouragé ou découragé.

M. le Président : La question lui a été posée.

M. Jean-Charles CORBET : Je ne vais pas répondre à sa place, mais je vais vous dire ce que, moi, je considère. Quelle valeur donner au mot " encouragé " quand le projet de reprise qui doit s’appuyer sur un programme est construit avec les services d’Air France ?

M. le Rapporteur : Vous confirmez donc ce point.

M. Jean-Charles CORBET : Oui.

M. le Rapporteur : Pouvez-vous nous donner le nom de ceux de la direction d’Air France qui vous ont aidé à élaborer le programme ?

M. Jean-Charles CORBET : Je vous l’indiquerai par écrit car cette audition est publique. Cela pose un problème de confidentialité.

M. le Président : Vous nous transmettrez les noms par écrit. Toutefois, confirmez-vous ce que le Rapporteur a dit ?

M. Jean-Charles CORBET : Oui, je le confirme, mais cela a été fait avec plusieurs repreneurs.

M. le Rapporteur : S’agissant de vos relations avec le président ou la direction générale d’Air France, combien de fois avez-vous vu M. Spinetta et quelle a été sa position à l’égard de vos projets qui ont évolué d’un RES vers une reprise par vous-même ? Combien de fois avez-vous rencontré M. Spinetta ou des responsables de la direction générale d’Air France et quelle a été leur position ? En effet, vous nous avez dit que vous aviez eu deux motivations principales dans ce projet qui était, je vous cite, "de protéger Air France contre le low cost et de protéger l’emploi". Vous n’êtes pas le dirigeant d’Air France, vous n’êtes pas membre de la direction d’Air France. Vous déclarez que vous avez assumé une fonction de protection d’Air France. L’avez-vous fait en accord avec le président Spinetta et encouragé par ce dernier et la direction générale d’Air France ? C’est un point très important.

M. Jean-Charles CORBET : Il et important, pour répondre à votre question, que vous sachiez comment le président Spinetta conçoit la position d’un président d’entreprise vis-à-vis de son syndicat majoritaire, puisque je ne suis pas membre de la direction d’Air France. Pour le président Spinetta - et demandez-lui de vous le confirmer - dans une entreprise de transport aérien, et je partage son point de vue, il y a deux hommes clés : le président de la compagnie aérienne qui gère un environnement et le président du syndicat majoritaire des pilotes.

A partir de là, tout problème lourd pour la compagnie aérienne qui impose au président de trouver un consensus à l’intérieur de l’entreprise, qu’il s’agisse d’un problème entre l’entreprise et son environnement économique ou son environnement social, se traduit par des discussions serrées avec le président du syndicat majoritaire.

C’est à ce titre que le président Spinetta me demandait régulièrement de le rencontrer sur des problèmes stratégiques. Dans la période que vous indiquez, nous avons continué à avoir les mêmes relations à propos de la stratégie d’Air France par rapport à la non-disparition d’AOM-Air Liberté et à propos d’une reprise par les salariés ; puisqu’il s’agissait de cela au départ.

Les compagnies AOM et Air Liberté, tant qu’elles ont été des concurrentes directes, frontales, avec Air France, se sont égarées et ont été mises en difficulté. Il importait donc, et c’était l’objet des relations que nous avons eues, de s’assurer que la reprise telle qu’elle était conçue ne se ferait pas frontalement contre Air France, mais en parallèle avec Air France, de manière à ce que l’intérêt du transport aérien ne soit pas antagoniste avec l’intérêt d’Air France, parce que le président Spinetta est quelqu’un qui est aussi conscient du social.

Dans ce cadre-là, durant ces mois, j’ai eu un certain nombre de discussions avec le président de l’entreprise et certains de ces cadres dont je vous donnerai les noms. Nous avons fait un travail pour l’élaboration d’un programme qui soit en même temps bon pour le transport aérien français et qui ne soit pas antagoniste pour Air France, dont j’étais le deuxième homme clé. C’était aussi mon intérêt, puisque l’intérêt d’Air France, c’était l’intérêt des pilotes.

M. le Rapporteur : Vous n’avez toujours pas répondu à ma question : pendant cette période de quatre mois, vous vous intéressez à l’affaire, vous essayez de monter un RES, puis une autre solution de reprise et, en définitive, vous êtes choisi le 27 juillet comme le repreneur. Le président Spinetta et/ou des membres de la direction générale d’Air France vous ont-ils encouragé ou découragé sur telle ou telle solution, ou sont-ils restés neutres ?

M. Jean-Charles CORBET : Il y a eu encouragement pour que mon projet ne soit pas antagoniste avec Air France. C’est ainsi que, dans le programme, on a abandonné Bordeaux, Marseille, on a établi le principe d’un accord commercial de partage des codes qui mettait Air Lib au départ de Roissy parce que les modules d’Air France étaient trop gros au départ de Roissy et qu’il était préférable d’aller pour Air France à Orly, etc. Il y a donc eu encouragement à ce niveau.

Le président d’Air France me disait qu’avec un RES, j’allais rester président du syndicat national d’Air France. Au départ, c’était cela qui était dans mon esprit.

M. le Rapporteur : Il me semble, et pouvez-vous le confirmer, que par rapport aux éléments de réponse que nous vous donnez, il n’y a jamais d’écrit entre vous et Air France.

M. Jean-Charles CORBET : Si, il y a eu des écrits.

M. le Rapporteur : Des écrits d’encouragement disant que l’on était prêt à mettre à votre disposition les services d’Air France pour élaborer le programme. Y a-t-il eu un texte sur un accord de partage des codes ?

M. Jean-Charles CORBET : Il y a un texte sur le deuxième point.

M. le Rapporteur : Vous ne voulez pas répondre !

M. Jean-Charles CORBET : Mais si ! Je vous ai répondu qu’on avait travaillé avec les services d’Air France. Je vous l’ai dit !

M. le Rapporteur : En termes clairs, cela signifie que vous avez été encouragé puisque le président Spinetta a mis les services d’Air France à votre disposition pendant cette période.

M. Jean-Charles CORBET : Cela, c’est votre appréciation.

M. le Rapporteur : C’est la question que je vous pose.

M. Jean-Charles CORBET : Je réponds factuellement, on a travaillé avec les services d’Air France. A partir de là, vous en déduisez que j’ai été encouragé, mais c’est votre appréciation. Pour moi, on a fait quelque chose qui s’inscrivait dans un processus normal.

M. le Rapporteur : Si je suis le président d’Air France et que je mets à votre disposition pour reprendre un concurrent tout ou partie des moyens de ma compagnie, cela ne veut pas dire que je suis hostile à votre projet de reprise.

M. Jean-Charles CORBET : Tout à fait.

M. le Rapporteur : Vous le confirmez.

M. Jean-Charles CORBET : Le président n’y a jamais été hostile. Si le président d’Air France avait été hostile, il avait les statuts d’Air France à sa disposition. Il m’aurait dit " En application des statuts du personnel navigant technique d’Air France, vous n’avez plus mon autorisation ". C’était aussi simple que cela.

M. le Rapporteur : Certes, mais je vous ai posé la question tout à l’heure : la situation dans laquelle vous vous êtes mis pendant cette période était-elle conforme au statut d’Air France et conforme à votre statut d’administrateur ?

M. Jean-Charles CORBET : Je n’ai jamais été administrateur d’Air France.

M. le Rapporteur : C’était donc en tant que salarié. Saviez-vous que votre situation n’était pas conforme aux statuts ?

M. Jean-Charles CORBET : Bien sûr.

M. le Rapporteur : Avez-vous demandé au président de vous mettre immédiatement en disponibilité pour qu’il n’y ait pas d’incompatibilité entre votre situation de salarié sous statut et les négociations ? Avez-vous eu cette idée ?

M. Jean-Charles CORBET : Non, je n’ai pas eu cette idée. Je n’y ai pas pensé et le président d’Air France non plus.

M. le Président : Le Rapporteur et la commission souhaitent avoir de plus amples informations, car les déclarations recueillies lors d’autres auditions ne sont pas forcément concordantes. L’avez-vous compris ?

M. Jean-Charles CORBET : Oui.

M. le Président : Je voudrais revenir au 27 juillet 2001 qui est la date de la décision du tribunal de commerce de Créteil.

Vous présentez alors un plan de reprise et vous arrivez à convaincre le tribunal de commerce lequel décide de vous retenir parmi plusieurs repreneurs. Je voudrais savoir dans quelles conditions ce plan d’entreprise a été mis en oeuvre, proposé et présenté. En effet, je dispose d’un mémorandum interne en date du 5 mars 2002 consacré au lancement d’Air Lib Express dans lequel il est précisé " les coefficients de remplissage de ces derniers mois démontrent que nous étions en surcapacité sur des lignes essentielles (...) ".

D’après des informations recueillies tout au long de nos auditions, il apparaît que le plan d’entreprise était surdimensionné. Cette déclaration postérieure, ainsi que d’autres en comité d’entreprise d’ailleurs, tend à le confirmer. Le tribunal de commerce indique, dans son délibéré du 27 juillet 2001, qu’hormis la participation financière des actionnaires actuels à hauteur de 1,3 milliard, le projet Holco repose sur l’apport de 80 millions de francs par " capital risqueur " et de 150 millions de francs par la montée en capital des salariés de l’entreprise. Il sera toutefois nécessaire que ces apports de fonds soient réalisés pour que la société soit mieux assise financièrement.

Le tribunal de commerce vous écoute, entend votre plaidoyer pour un plan que vous défendez avec coeur et passion, et fonde son jugement sur ces trois éléments objectifs.

Mais ces différents investisseurs, à l’évidence, ne sont jamais intervenus. Par ailleurs, le tribunal, fondant son jugement sur ces assurances, décide de vous attribuer la reprise, car il considère que ces assurances financières viennent compléter un plan d’affaires qui apparaît comme séduisant.

Aujourd’hui, à la lumière de ce que vous avez pu vivre considérez-vous toujours que le plan d’affaires était conforme à la réalité du marché et l’avez-vous présenté en toute bonne foi ? D’autre part, puisque vous avez su convaincre le tribunal en proposant diverses participations financières, avez-vous fait ce à quoi vous vous étiez engagé à ce moment-là ?

M. Jean-Charles CORBET : Je voudrais déjà relever ce qui me semble être une inexactitude. Pour cela, il faut reprendre le jugement du tribunal de commerce de Créteil du 27 juillet. Non, le tribunal de commerce de Créteil n’a pas trouvé le business plan séduisant. Il en a relevé les difficultés, il a souligné les problèmes, mais il l’a fait pour tous les repreneurs. Il a dit que tous les repreneurs avaient des problèmes au niveau du financement. Je vous ferai parvenir le jugement si vous ne l’avez pas.

M. le Président : Nous avons le jugement et l’avons parfaitement lu. Mais il y a des différences conséquentes et importantes entre vos propositions et celles des autres repreneurs.

M. Jean-Charles CORBET : Le tribunal de commerce, et c’est dans le jugement, a fondé son jugement sur deux éléments : la quasi-unanimité des salariés des entreprises AOM et Air Liberté en faveur du projet Holco et l’objectif de la loi de 1985 qui est la protection de l’emploi.

En fait, le tribunal de commerce a relevé les points faibles de l’ensemble des plans. Malgré cela, au regard de l’objectif de la loi de 1985 relatif à la protection de l’emploi et du fait que les salariés d’AOM Air Liberté appuyaient ce plan, il a attribué la reprise des actifs des entreprises AOM et Air Liberté à Holco. C’est un point de détail qui a son importance.

Comment a été construit le business plan ? Je vous l’ai dit, il a été élaboré avec les services d’Air France dans le but d’éviter une concurrence frontale avec Air France sur la problématique du long courrier. Vous dites que le plan était surcapacitaire ; je soutiens qu’il n’était pas surcapacitaire au regard des objectifs initiaux du business plan.

M. le Président : Je cite le mémorandum interne du 5 mars 2002. Ce n’est pas moi qui l’ai écrit.

M. Jean-Charles CORBET : Le 5 mars 2002, c’est après le 11 septembre. A l’origine, le business plan n’était pas surcapacitaire. La problématique du long courrier était que l’on s’appuyait sur des avions anciens, des DC10, qui n’avaient pas forcément été entretenus d’une manière rigoureuse, si bien que le taux d’incidents sur ces avions était très élevé. Le business plan, en accord avec Air France, puisque nous travaillions en partage de codes, prévoyait au départ de Roissy et d’Orly, une desserte de chacune des îles tous les jours. Pour pouvoir assurer ce programme, avec des avions neufs, on aurait pu se contenter de cinq ou six avions mais il nous en fallait pratiquement treize. C’est en ce sens qu’Air France, au départ, disait qu’il y avait une surcapacité de sièges offerts. A l’utilisation, ce n’était pas le cas car on ne pouvait pas faire voler les avions " au taquet ". Pour être dans des normes et des ratios industriels normaux, il faut qu’un avion long-courrier vole un minimum de cinq mille heures par an. Or, quand on pouvait faire voler les DC 10 d’Air Lib 3 200 heures, on était satisfait...

Le business plan s’est construit comme cela. Et puis, après le 11 septembre, il y a eu une forte réduction de la demande sur les Antilles. A la fin de l’année 2001 et au cours de l’année 2002, on a constaté que le partage des codes avec Air France ne marchait pas au départ de Roissy. Malgré des engagements pris au départ qui n’ont pas été tenus, nous n’avions pas pu bénéficier du " hub " de Roissy pour les Antilles, c’est-à-dire avoir des accords qui permettent à un passager de faire Rome/Charles-de-Gaulle/Pointe-à-Pitre/Fort-de-France ou La Réunion. Nos avions au départ de Roissy avaient des taux de remplissage extrêmement faibles. Les horaires étaient tels en vol retour que les avions se remplissaient mal. On s’est retrouvés en surcapacité, ce qui nous a fait prendre la décision d’arrêter les vols au départ de Roissy.

M. le Président : Les chiffres que vous évoquez sont conformes, mais le soutien commercial d’Air France apparaît à ce moment-là comme considérable, lors de la première période. Sur l’ensemble de la première saison de novembre 2001 à mars 2002 sur les deux destinations des Antilles et de La Réunion, les ventes sous code d’Air France représentaient, certains mois, jusqu’à 50 % du trafic transporté par Air Lib sur ces destinations. C’était donc une sorte de survie artificielle qui a été acceptée par Air France à ce moment-là. Quand vous dites qu’à partir de mars 2002, il y a eu un problème, il s’agissait d’Air Lib Express. C’est à partir de là qu’Air France aurait changé de stratégie par rapport à Air Lib.

M. Jean-Charles CORBET : Sur le domestique, on n’avait pas d’accord commercial avec Air France.

M. le Président : C’est la raison pour laquelle Air France, quand vous avez lancé Air Lib Express, aurait changé d’attitude. C’est ce qui a été indiqué par des cadres d’Air France.

M. Jean-Charles CORBET : Merci, moi ils ne me l’ont jamais dit. C’est une information que je soupçonnais, mais on ne me l’a jamais confirmée.

M. le Président : Pourriez-vous revenir aux questions que je vous ai posées ? J’ai parlé tout à l’heure des " capitaux risqueurs " et des 150 millions correspondant au capital salarié. Dans quelles conditions avez-vous présenté ces soutiens financiers et comment avez-vous mis en oeuvre ces soutiens qui faisaient partie des conditions de l’acceptation du tribunal ?

M. Jean-Charles CORBET : S’agissant des soutiens financiers, il ne faut pas écraser la chronologie mais reprendre l’ensemble du processus qui a conduit à la reprise. Plusieurs dates sont importantes : le 19 juin, le 9 juillet et le 27 juillet.

La reprise au niveau judiciaire a commencé par un travail sur une reprise en continuation d’activité. Au mois d’avril, les Suisses avaient annoncé la possibilité de trouver un repreneur et de se dégager de la problématique française. Ils l’avaient annoncé et cela avait d’ailleurs été médiatisé. Ils étaient prêts à apporter 2 milliards de francs à un repreneur qui permettrait la continuation des entreprises AOM et Air Liberté.

En fait, à partir du projet initial - le RES, voie dans laquelle on s’était engagés - nous avons discuté avec les conciliateurs, avec les Suisses, puisque nous les avons rencontrés deux fois, pour examiner dans quelles conditions une reprise pourrait être faite en continuation d’activité. Ce travail était fait par la banque d’affaires et devait déboucher sur un plan en continuation.

A partir du moment où il y a eu dépôt de bilan, on a changé de logique, mais on pouvait rester dans le cadre d’une cession en continuation. J’ai le souvenir d’une audience au tribunal de commerce au cours de laquelle Me Léonzi a dit au président du tribunal qu’en France, ce n’était pas la loi coutumière du canton de Zurich qui prévalait, mais la décision du tribunal de commerce ; en effet, les Suisses entendaient choisir eux-mêmes leur repreneur. Les Suisses avaient dit qu’ils ne laisseraient pas l’entreprise à qui n’apporterait pas lui-même une centaine de millions de francs. C’était leur logique et c’était leur demande qu’on pouvait comprendre.

A partir du moment où cela été annoncé, fixé et dit en audience, il a fallu présenter cet apport de 100 millions de francs. Fidei avait présenté un projet qui s’appelait " Participations aériennes " qui, par le biais d’un fonds d’investissement américain, prétendait avoir la possibilité d’apporter 100 millions. On a mandaté la banque d’affaires pour trouver rapidement un investisseur susceptible d’apporter ces 100 millions.

M. le Président : A qui vous référez-vous quand vous dites " on " ?

M. Jean-Charles CORBET : L’équipe de reprise que je conduisais. J’ai le défaut de mettre en avant le collectif et de ne jamais mettre en avant l’individu que je suis. J’ai souvent tendance à dire " on ", mais, c’est moi, Jean-Charles Corbet, qui assume.

Nous avons demandé à CIBC de faire ce travail de recherche d’investisseurs. Dans ces cas-là, les seuls investisseurs susceptibles de monter rapidement dans ce genre de processus sont les investisseurs en capital risque.

Aurel Leven, qui a été trouvé par CIBC, a apporté le 27 juillet, c’est-à-dire le jour de l’audience, une lettre d’évidence de fonds de 80 millions. Seul le projet de Holco comportait une lettre d’évidence de fonds. Aucun des autres repreneurs ne disposait de lettre d’évidence de fonds. Le tribunal de commerce n’a pas considéré qu’il s’agissait d’un point capital, mais en a tenu compte malgré tout.

Ce qui s’est passé ensuite, car votre question porte plus sur la raison pour laquelle on n’a pas mis en oeuvre ces 80 millions de francs...

M. le Président : Oui et non. Le tribunal indique que le projet Holco repose sur l’apport de 80 millions de francs. Le tribunal a pris sa décision par rapport à un certain nombre d’éléments dont le business plan et une partie financière. A partir de juillet 2001 jusqu’au début 2003, Air Lib a été à la recherche d’investisseurs. Lors de la reprise, ces investisseurs ont été annoncés clairement ainsi que ces 80 millions de francs d’Aurel Leven. Vous avez dit que cette lettre d’évidence de fonds avait été apportée au moment du jugement. Je suppose que cette lettre a été négociée et que vous en connaissiez les conditions au moment où elle a été apportée. Dans quelles conditions a-t-elle été négociée et pourquoi n’a-t-elle pas été utilisée au moment où vous avez rencontré les pires difficultés pour la survie de votre entreprise ? Vous avez été amené à faire appel aux fonds publics plutôt qu’à cette lettre d’évidence de crédit.

M. Jean-Charles CORBET : Elle a été négociée par la banque d’affaires qui avait un mandat pour cela. Elle a été négociée dans un cadre relativement précis. Le cadre dans lequel s’intégrait ce capital risque, était un cadre où l’apport de Swissair devait être de 1,8 milliard. C’était une des clauses du contrat avec Aurel Leven. La particularité de ce montage était qu’Aurel Leven mettait 80 millions à disposition de Holco, sous réserve que le jour de la mise à disposition, Holco ait créé un fonds d’investissement en déposant 35 millions de francs, avec des intérêts qui étaient, de mémoire, de 9,8 % par an sur cinq ans. Ceci faisait qu’au bout de cinq ans, on devait payer 42 millions de francs supplémentaires. C’était quelque chose de très cher.

Cela pouvait se concevoir si la contribution de Swissair avait été de 1,8 milliard. Quand le 11 septembre est arrivé et que, trente jours plus tard, il y a eu la défaillance de Swissair, j’ai pris la décision de ne pas mettre en oeuvre ce fonds d’investissement. En effet, cela ne m’amenait que 45 millions de francs et cela mettait en danger, à court terme, la trésorerie d’Holco. Donc j’ai fait le choix de ne pas créer ce fonds d’investissement.

M. le Président : Nous savons que vous ne l’avez pas utilisé. Le 27 juillet, vous avez présenté cette lettre au tribunal de commerce, ce qui a crédibilisé votre projet de reprise. Vous avez eu raison de ne pas utiliser cette lettre, mais lorsque vous l’avez présentée au tribunal, connaissiez-vous les conditions de sa mise en œuvre ? Si oui, pourquoi l’avez-vous proposée alors que vous saviez que vous ne l’utiliseriez pas ? Et si vous ne connaissiez pas ces conditions, est-ce que cela ne jette pas un doute sur le sérieux de votre projet ?

M. Jean-Charles CORBET : Si vous voulez me faire dire qu’il y a eu tromperie du tribunal, je dis très clairement non. En juillet, la lettre d’évidence de fonds a été présentée dans un cadre précis. Il fallait présenter une lettre d’évidence de fonds, d’où la nécessité d’aller chercher un " capital risqueur " onéreux, mais avec une contrepartie des Suisses de 1,8 milliard. Le tribunal a pris sa décision en juillet et je pense qu’il ignorait les événements du 11 septembre.

M. le Président : Il n’ignorait pas la lettre d’évidence de fonds.

M. Jean-Charles CORBET : Non, il ne l’ignorait pas. Je suis en train de vous dire qu’en juillet, on pouvait payer grâce aux 1,8 milliard de Swissair, ce " capital risqueur " mais que les conditions environnementales en septembre faisaient que cela devenait trop cher, d’une part à cause de la défaillance de Swissair et, d’autre part, parce que l’environnement avait changé.

A partir de là, j’ai pris une décision de gestion ; je ne pouvais pas faire autrement. Il n’y avait pas, entre juillet et septembre, de volonté de ma part de ne pas respecter un engagement.

M. le Président : Le coût de cette lettre d’évidence de fonds était identique, en juillet et en septembre.

M. Jean-Charles CORBET : Oui, mais la contribution de Swissair n’était plus que de 1 milliard en septembre au lieu des 1,8 milliard promis. C’est quand même nettement différent.

M. le Rapporteur : Sur la négociation avec Aurel Leven pour obtenir ces 80 millions qui conditionnaient, d’une part, l’intervention de Swissair et, d’autre part, la décision du tribunal de commerce, est-il exact, comme cela nous a été déclaré, que vous deviez verser une commission à Aurel Leven de 3,8 millions d’euros ?

M. Jean-Charles CORBET : Oui, c’est exact. Cela faisait partie du mandat que CIBC avait négocié avec Aurel Leven.

M. le Rapporteur : Vous avez versé à CIBC, au titre de cet accord, 320 000 dollars. Au regard du montant de 12,2 millions d’euros de la lettre, ce n’était pas disproportionné. Ce qui nous a étonnés, c’est quand nous avons appris que vous vous étiez engagé à verser 3,2 millions d’euros de commission à cette banque, puisque Aurel Leven, est une banque. C’était un prêt. Pourriez-vous expliquer à la commission si vous les avez versés et comment vous êtes arrivé à un compromis, plusieurs mois plus tard, de 390 000 euros ?

M. Jean-Charles CORBET : Le processus Aurel Leven a été négocié par la banque d’affaires.

M. le Rapporteur : Mais c’est vous qui la pilotiez.

M. Jean-Charles CORBET : Non, je ne pilotais pas la banque d’affaires, je lui ai donné un mandat. C’est ainsi que cela se passe. J’ai donné un mandat et à partir de là, en juillet, on m’a fait une proposition.

En septembre, le calcul montrait qu’à l’évidence ce qui était acceptable en juillet ne l’était plus en septembre. J’ai rencontré les gens d’Aurel Leven, M. Cohen je crois, pour leur dire que le cadre avait changé et que je ne pouvais plus entrer dans cette logique de création d’un fonds pour mettre en oeuvre ce qu’ils avaient proposé. Nous sommes entrés dans une logique contentieuse avec Aurel Leven, dans laquelle j’ai fait intervenir la CIBC. Nous avons négocié avec les conseils d’Aurel Leven et mes conseils. Au bout du compte, alors que nous devions payer à Aurel Leven, selon le mandat, 3,9 millions d’euros, nous n’avons payé que 390 000 euros.

M. le Rapporteur : Ne pensez-vous pas a posteriori que cela pose un problème de constater que, grâce à un prêt qui vous a coûté les 390 000 euros que vous avez versés à Aurel Leven et les 320 000 dollars versés à la CIBC, vous avez réussi à obtenir l’appui de Swissair et à emporter la décision du tribunal de commerce de Créteil. Ne pensez-vous pas qu’il y a là un problème ?

M. Jean-Charles CORBET : Je pense que vous refaites l’histoire selon votre vision.

M. le Rapporteur : Vous avez accepté en juillet des conditions draconiennes : 3,9 millions de commission, un taux d’intérêt de 9,8 % et un dépôt de 35 millions. Du fait que vous deviez mettre en dépôt 35 millions, le prêt n’était pas de 80 millions, mais de 45 millions. Ne pensez-vous pas que c’est un élément qui démontre que cette banque ne prenait aucun risque ?

M. Jean-Charles CORBET : Si je ne l’avais pas pensé, j’aurais monté le fonds.

M. le Rapporteur : D’accord, mais vous avez signé quand même un contrat. In fine, vous ne vous en êtes pas servi, mais entre-temps cela avait convaincu Swissair et le tribunal de commerce.

M. Jean-Charles CORBET : C’était ça ou le risque de la disparition d’AOM Air Liberté.

M. le Président : Que voulez-vous dire par " ça ou le risque " ?

M. Jean-Charles CORBET : Apporter un capital risqueur et une lettre d’évidence de fonds étaient des " figures imposées " par les Suisses. J’ai présenté cet investisseur mais dans un cadre où la contribution de Swissair serait de 1,8 milliard. Mais avec 1,5 milliard on passait de l’acceptable à l’inacceptable.

Pour aller dans votre sens, M. le Rapporteur, au moment du contentieux, on a même fait valoir à Aurel Leven qu’on allait peut-être examiner, au niveau du pénal, s’il ne s’agissait pas d’un prêt usuraire.

M. Jean-Jacques DESCAMPS : Vous nous avez dit tout à l’heure que vous aviez bâti ce business plan avec les encouragements d’Air France et de " la tutelle ", qui est le ministère, je suppose. Dans un business plan, il y a l’aspect opérationnel pour lequel vous avez fait remarquer qu’à l’époque, il pouvait être considéré comme crédible compte tenu de l’intérêt qu’il apportait aux salariés, d’une part, et à Air France, d’autre part.

Mais il y a aussi un volet financier dont on parle maintenant, lequel prévoit des financements qui, par nature, ont toutes les chances d’être mobilisés. Dans ce volet financier, il y avait trois parties : Swissair, le capital risque et la partie personnel. Nous venons de parler de la partie capital risque.

S’agissant de la partie personnel, aviez-vous un accord formel du personnel pour apporter les 34 % ? Ce qui m’inquiète, c’est que j’ai l’impression que le volet financier n’a pas été validé comme le volet opérationnel, en particulier par les gens qui vous ont encouragé.

M. Jean-Charles CORBET : Pour expliquer le volet financier du business plan, il faut savoir comment fonctionne une compagnie aérienne. Une compagnie aérienne est une compagnie de service. Vous mettez des passagers dans des avions avec des services autour et vous les transportez. Vous avez donc, d’un côté, des recettes qui sont les billets payés et, de l’autre, des dépenses. Une compagnie aérienne devient rentable à partir du moment où les recettes dégagées par les billets achetés couvrent les dépenses faites pour transporter les voyageurs.

La problématique d’AOM Air Liberté, au moment de la reprise, était qu’il fallait remplir les avions entre 102 à 110 % pour que la compagnie soit à l’équilibre. A partir de là, il fallait redimensionner la compagnie, relancer son produit, se positionner sur un marché. Il n’était pas envisageable d’affronter Air France, d’où le travail pour venir en complément d’Air France. Il s’agissait aussi de définir à quel moment il était possible de relancer l’activité commerciale et le produit pour atteindre l’équilibre.

En attendant ce moment, tous les mois qui passaient se traduisaient par des déficits d’exploitation, d’où l’importance de l’aspect financier du business plan. En juillet 2001, l’aspect financier du business plan démontrait que nous avions besoin de 2 milliards de francs. En juillet 2001, les pertes mensuelles étaient d’environ 60 millions d’euros par mois. Passer d’une perte de 60 millions d’euros par mois à l’équilibre, supposait que le déficit diminue d’un mois sur l’autre. On arrivait à 2 milliards de francs. Tel était l’aspect financier du business plan. Entre le jugement de reprise et les calculs initiaux, il manquait 500 millions de francs.

Cela a été relevé par le tribunal de commerce de Créteil au moment de l’audience, et c’est là-dessus qu’on s’était engagé, on savait que l’insuffisance était là, mais l’exercice imposé consistait à dire que l’on avait la charge et le devoir de trouver des investisseurs normaux.

C’est ce qui a été fait. On est partis en sachant qu’il fallait trouver 500 millions de francs et en sachant que ces 500 millions nous permettraient de tenir à peu près un an et demi.

M. Jean-Jacques DESCAMPS : Si j’ai bien compris, vous avez présenté au tribunal de commerce un projet dans lequel le financement était hypothétique pour une part correspondant à environ 500 millions de francs. Dans cette part, il y avait théoriquement un accord du personnel pour en combler une partie, l’accord de Swissair était acquis, et il y avait des capitaux risqueurs à trouver.

M. Jean-Charles CORBET : Non, des capitaux normaux. C’est ainsi que cela a été effectivement fait. Après le 11 septembre, il n’y avait plus d’investisseur dans l’aérien.

M. Jean-Jacques DESCAMPS : A cette époque, il n’était pas question du 11 septembre et pourtant le financement devait être prévu.

M. Jean-Charles CORBET : Oui.

M. le Président : Votre réponse s’agissant des 150 millions de l’actionnariat salarié m’a laissé sur ma faim. Le tribunal a pris sa décision en fonction du business plan et des apports financiers ; il s’agissait d’un tout, même s’il appréciait les difficultés de ce tout. Si on vous a choisi par rapport à un tout, chacune des parties de ce tout devait être respectée.

Or, s’agissant du soutien financier, on s’aperçoit que les 80 millions dont vous faites état quand vous présentez la lettre d’évidence de fonds, vous n’avez pas jugé opportun de les tirer pour les raisons que vous avez indiquées, mais ces raisons vous les connaissiez auparavant. Par ailleurs, les 150 millions qui devaient venir de l’actionnariat salarié n’ont pas été apportés à l’entreprise.

M. Jean-Charles CORBET : Comme chaque mot est important, M. le Président, permettez-moi de reprendre votre propos. Non, les conditions d’Aurel Leven n’étaient pas connues initialement. Je le répète, l’accord avec Aurel Leven supposait que Swissair apporterait 1,8 milliard ; cela figurait dans l’accord. Donc, cela n’était pas connu initialement. Je veux être précis : dans l’accord avec Aurel Leven, une des conditions de la création du fonds était le versement par Swissair de 1,8 milliard.

L’actionnariat salarié est quelque chose qui revêtait une grande importance à mes yeux. J’avais participé à l’ouverture du capital aux pilotes d’Air France, donc c’était quelque chose qui me tenait à cœur. En effet, j’estime, et d’ailleurs c’était dans mon projet d’offre, que quand vous êtes propriétaire de quelque chose, vous en prenez soin et vous évitez les gaspillages. J’avais donc proposé pour cette nouvelle entreprise ce qui avait été également initié à Air France, à savoir la mise en place d’un actionnariat salarié qui permette aux salariés de l’entreprise de s’approprier leur outil de travail, de le faire leur de manière à aller vers l’objectif recherché au final d’une réduction des coûts, laquelle peut être obtenue de deux manières : un échange salaires contre actions, ce qui avait été fait à Air France, ou une participation, un intéressement, qui aurait permis de diminuer les coûts.

Pour cela, il faut être deux. Il faut la volonté de celui qui propose l’actionnariat salarié et il faut l’acceptation de ceux à qui on propose l’actionnariat salarié.

Vous avez parlé tout à l’heure d’accord formel. Non, je n’ai pas eu d’accord formel. Dans le cadre syndical actuel, un repreneur ne peut pas signer d’accord formel avec des organisations syndicales. Cela n’est pas possible. La seule chose qu’il peut faire, c’est obtenir des accords de principe. En l’occurrence, j’avais obtenu un accord de principe de l’ensemble des organisations syndicales sur un projet de réduction des coûts qui pourrait passer par de l’actionnariat salarié, parce qu’avant la reprise, il existait déjà une dissension entre les syndicats des entreprises AOM et Air Liberté sur cette notion d’actionnariat salarié. C’était une dissension normale.

M. le Président : Je comprends bien cela, mais le tribunal a décidé, en son âme et conscience, de vous attribuer cette reprise, au bénéfice d’un certain nombre d’éléments dont 150 millions venant de l’actionnariat salarié. Comment en avez-vous engagé la mise en oeuvre et si vous n’avez pas pu l’engager, pourquoi l’avez-vous proposé ?

M. Jean-Charles CORBET : J’y viens. C’est ce que j’étais en train de commencer à vous expliquer, monsieur le Président. Les explications doivent à chaque fois s’inscrire dans une chronologie sans laquelle on risque de commettre des contresens. Je vous redis qu’en amont, je n’avais pas d’accord formel, mais un accord de principe car il existait des dissensions entre les différents syndicats sur cette notion de montée au capital.

Comment ont été valorisés les 150 millions, car c’était en fait une valorisation qui partait d’une baisse acceptée pour une durée de cinq ans de la masse salariale, notamment celle des pilotes, une baisse acceptée dans son principe puisque les syndicats de PNC n’y étaient pas hostiles pour peu qu’elle s’intègre à partir de leurs primes ?

Le projet était de baisser la masse salariale des pilotes et des navigants commerciaux, ce qui permettrait à l’entreprise d’être plus compétitive et d’intéresser les personnels au sol par des choses comme l’intéressement en fonction de la productivité, de la présence, etc. Pour mettre en place cette logique - c’était ma volonté et c’est toujours resté ma volonté - il fallait, à partir du moment où la reprise était faite, conclure des accords syndicaux.

Ces engagements sont synallagmatiques c’est-à-dire qu’ils ne peuvent pas être unilatéraux. La première difficulté rencontrée l’a été avec les syndicats de pilotes qui ont refusé de discuter l’échange salaires contre actions, tant qu’on n’harmonisait pas les salaires des pilotes vers le haut.

M. le Président : Vous n’aviez pas d’accord formel des pilotes, mais un accord de principe.

M. Jean-Charles CORBET : J’avais une plate-forme d’engagement.

M. le Président : Vous avez présenté cela au tribunal comme étant un accord de principe, en précisant bien qu’il n’y avait pas d’accord formel.

M. Jean-Charles CORBET : J’ai présenté au tribunal la plate-forme d’engagement telle qu’elle était.

M. le Président : Pourquoi, dans le jugement du 27 juillet, y a-t-il un paragraphe qui précise : "Le financement de la participation au capital du personnel pourra désormais être couvert à due concurrence de 150 millions de francs par les pilotes d’avion d’Air Liberté dans le cadre des dispositions contenues dans l’engagement signé à l’unanimité par leurs représentants syndicaux en date du 25 juillet 2001." Vous venez de me dire à l’instant que vous n’aviez pas d’engagement formel.

M. Jean-Charles CORBET : C’était un engagement de principe. Le tribunal a déclaré cela, mais il faudrait poser la question au président du tribunal de commerce. Cet engagement de principe était un engagement fort. Par la suite, les syndicats...

M. le Président : Tellement fort que le tribunal l’a pris comme tel et tellement fort qu’il n’a jamais été suivi d’effets, parce qu’en vérité, il n’y avait pas d’accord.

M. Jean-Charles CORBET : La question que vous me posez est de savoir si j’ai été moi-même abusé par cet engagement. J’y ai cru. Pour moi, c’était un engagement fort. Dès la reprise, lorsqu’il a fallu le mettre en œuvre, je me suis heurté à cette...

M. le Président : J’entends bien ce que vous dites et je comprends bien que vous ayez pu être abusé par l’engagement des pilotes de même que vous avez pu aussi être contourné dans vos intentions par la lettre que vous aviez obtenue de la banque Aurel Leven. Vous avez présenté tout cela au tribunal comme étant un plan solide de financement pour qu’il vous accorde la reprise de l’entreprise.

M. Jean-Charles CORBET : Me permettez-vous de terminer sur l’accord de 34 % ? C’était un accord qui devait engager l’ensemble des parties prenantes. Dès la reprise, confronté à cette problématique, pour moi, il n’était pas question d’en rester là. Nous sommes entrés dans des discussions avec les syndicats pour leur dire que nous avions une problématique, celle de notre compétitivité face à la concurrence des low cost.

M. le Président : Excusez-moi, ce qui m’intéresse, c’est ce que le tribunal a écrit, dans son jugement : "engagement signé à l’unanimité par les représentants syndicaux en date du 25 juillet". Vous dites que ce n’est pas un engagement formel, mais un engagement de principe. Le tribunal, quant à lui, l’a pris pour un engagement formel, comme il a pris pour un engagement formel, la lettre d’évidence de fonds de 80 millions. C’est ce qui a justifié sa décision. Les négociations que vous avez eues avec les syndicats ne m’intéressent pas en l’occurrence. Ce qui m’intéresse, c’est la manière dont vous avez présenté au tribunal de commerce un plan fondé sur un accord.

M. Jean-Charles CORBET : Je me permets d’insister parce que cet accord a été mis en oeuvre.

M. le Président : Les 34 % et l’appel des 150 millions ?

M. le Président : C’est ce que je suis en train de vous dire.

M. le Président : Expliquez-nous alors dans quelles conditions il a été mis en œuvre.

M. Jean-Charles CORBET : La difficulté a été de négocier avec les syndicats l’entrée dans cette logique. Cela ne pouvait être fait qu’à partir du moment où le comité d’entreprise d’Air Lib acceptait que les syndicats d’Air Lib entrent dans cette logique. On a mis plus d’un an à Air Lib avant d’avoir un nouveau comité d’entreprise puisque les syndicats se battaient entre eux pour ne pas mettre un terme à la représentativité des anciens comités d’entreprise. A partir du moment où le nouveau comité d’entreprise a été élu, la commission économique du comité d’entreprise, après discussion avec le comité d’entreprise, est entrée dans cette logique et nous avons commencé les discussions sur l’ouverture du capital aux salariés. Malheureusement, ces discussions se sont arrêtées le 7 février 2003 avant que nous ayons pu les conduire à leur terme. Ce n’est pas parce que cet accord n’avait pas pu être mis en œuvre dès le lendemain de la reprise qu’il était pour autant question de l’abandonner. Allant au bout de mes convictions, les travaux ont commencé ; c’est Pierre-Yves Lagarde qui, pour la direction d’Air Lib, avec la commission économique du comité d’entreprise, a lancé ces travaux. Il y a eu trois ou quatre réunions pour commencer à travailler sur la mise en œuvre de cet accord.

M. le Président : Nous avons les comptes rendus des auditions des différents syndicats. Vous jugerez vous-même de ce qu’ils ont dit à ce sujet.

Je comprends qu’après le 11 septembre, vous ayez pu changer d’attitude. Vous avez dit qu’un propriétaire prenait soin de l’objet dont il est propriétaire. Si vous avez jugé opportun de ne pas utiliser la lettre d’évidence de fonds après le 11 septembre, pourquoi avez-vous jugé opportun de verser, entre les salaires et les honoraires servis à l’ensemble des banques ou cabinets conseils, près de 55 millions de francs, somme qui ne porte que sur le mois d’août ?

Que vous vous soyez servi un salaire de 150 000 francs par mois, cela me paraît normal. Vous vous êtes servi fin septembre, c’est-à-dire après le 11 septembre, en tant que président " propriétaire " d’Holco, ce qu’on appelle un " golden hello " d’environ 5,6 millions de francs. Je comprends le souci que vous avez d’être économe de l’argent de votre société mais pourquoi, au moment où le 11 septembre frappe durement l’entreprise, jugez-vous opportun de vous servir ce " golden hello " ? Cela nous a surpris.

M. Jean-Charles CORBET : Je suis devant la commission d’enquête parlementaire sur les causes économiques et financières de la disparition d’Air Lib. Je voudrais être sûr de comprendre le lien entre cela et la disparition d’Air Lib.

Au moment de la reprise, mon intention n’était pas de rester chez Air Lib, mais de sauver la compagnie dans un cadre donné et nullement de m’investir comme dirigeant opérationnel de cette compagnie. De plus, le tribunal de Créteil l’avait relevé lors de la première audience, il fallait des dirigeants opérationnels de l’aérien. J’ai cherché un certain nombre de dirigeants opérationnels. Le premier, qui était un dirigeant crédible, demandait environ 35 millions de " golden hello ". On l’a écarté. Cela n’était pas possible dans le cadre de notre projet. Le tribunal de commerce de Créteil le savait puisque les frais de reprise sont transmis au tribunal. Tout cela s’intégrait pour 100 millions de francs dans les frais de reprise.

Ensuite, j’ai fait venir deux anciens dirigeants opérationnels d’Air France qui m’ont demandé la même chose.

S’agissant de mon propre " golden hello ", il convient de l’apprécier en fonction de ce qui s’est passé pour moi au mois de septembre. Avant le mois de septembre, j’étais dans une logique où je cherchais des investisseurs, je transmettais l’entreprise à ces investisseurs et je revenais à Air France. C’était ma logique. Après le 11 septembre, il devenait impossible de trouver des investisseurs. Je ne pouvais plus rester dans cette logique et les risques pour Air France d’avoir un salarié d’Air France puisque j’étais en disponibilité d’Air France, les risques juridiques vis-à-vis de la commission de Bruxelles d’avoir un lien entre le dirigeant d’Air Lib et Air France étaient trop importants. Il fallait que je quitte Air France, c’est-à-dire vingt ans d’Air France, avec un poste de commandant de bord, avec un salaire conséquent, une retraite qui allait derrière. Tout cela je devais l’abandonner du jour au lendemain.

Si vous faites le calcul de ce qu’aurait été mon indemnité de licenciement d’Air France - c’est-à-dire une indemnité nette, autour de deux ans de salaire - et si vous le comparez à ce " golden hello ", après impôt, vous arrivez à quelque chose d’identique.

C’était une prise de risques considérable de quitter Air France, surtout après le 11 septembre mais je l’assumais.

Combien le dirigeant d’une petite ou moyenne entreprise de taille conséquente de 3 500 salariés est-il payé aujourd’hui en France ? Si vous consultez des revues comme Le Point ou Le Nouvel Observateur, cela tourne autour de 35 à 50 000 euros. Si vous considérez le salaire qui était le mien à Air France et le travail qui était devenu le mien, mon nouveau salaire n’était pas disproportionné.

M. le Président : Je ne dis pas que votre salaire était disproportionné. Je dis simplement que vous étiez libre de vous attribuer ou pas ce " golden hello ". Tout à l’heure vous avez argumenté sur le fait que le 11 septembre était une catastrophe pour l’entreprise. Je m’interroge sur le fait que vous ayez jugé opportun de prendre cette décision. Vous étiez en situation de congé sabbatique et vous auriez très bien pu revenir à Air France.

M. le Rapporteur : Le président de la compagnie Air France nous a confirmé que vous pouviez parfaitement revenir à Air France puisque vous étiez, pendant un an, en congé sabbatique à compter du 1er septembre 2001. Nous sommes en septembre 2001, l’on vous a confié la reprise le 27 juillet et au mois d’août vous créez la société Holco qui n’existait pas encore.

M. Jean-Charles CORBET : Elle a été créée le 19 juillet et enregistrée au K-bis le 29 juillet.

M. le Rapporteur : L’une des premières décisions que vous prenez, alors que vous avez mis 40 000 euros pour créer cette société est de fixer ce " golden hello ". Comme vous êtes l’actionnaire unique, c’est vous qui vous attribuez à vous-même 855 904 euros et un salaire mensuel de 26 500 euros. Ne pensez-vous pas qu’en faisant cela, vous donniez le sentiment, car nous sommes quelques jours après le 11 septembre, que vous ne croyez pas à la reprise que vous venez de faire ? Car si vous y croyez, cela veut dire que votre patrimoine va passer de 40 000 euros à quelques dizaines de millions d’euros peut-être. Or vous venez de nous dire que vous avez calculé ce " golden hello ", comme l’équivalent de l’indemnité de licenciement que vous auriez touchée si vous aviez été licencié par Air France. Quel était votre salaire à Air France ?

M. Jean-Charles CORBET : 120 000 francs bruts.

M. le Rapporteur : C’est-à-dire grosso modo 1,3 million de francs par an, soit 150 ou 160 000 euros. Confirmez-vous ce chiffre de salaire brut annuel ?

M. Jean-Charles CORBET : L’indemnité de licenciement, c’est du net. Vous devez multiplier cela par deux pour l’avoir en net.

M. le Rapporteur : Vous vous attribuez une indemnité de 855 000, soit grosso modo cinq fois votre rémunération annuelle plus votre rémunération de 26 651 euros. Vous dites que c’est en net. Non. C’est en net dans l’hypothèse où vous êtes l’objet d’un licenciement économique, mais qui parlait de vous licencier d’Air France dans un cadre économique ? Vous étiez commandant de bord et vous aviez vingt ans d’ancienneté à Air France. Comment justifiez-vous du niveau de ce que vous vous êtes versé et de la date à laquelle vous l’avez versé puisque c’est votre première décision ?

S’agissant des deux autres personnes que vous avez recrutées, il y avait le président du directoire qui était à la retraite depuis deux ans. Vous avez récompensé également la CIBC et le cabinet Léonzi. Dans une situation aussi difficile, il est assez extraordinaire que vous preniez ces décisions. Nous voudrions comprendre pourquoi vous avez fait cela. Quelle a été votre motivation ? Car si vous vouliez crédibiliser votre projet, il fallait au contraire " serrer les boulons " et être le dernier servi.

M. Jean-Charles CORBET : Si je n’y avais pas cru, monsieur le Rapporteur, je n’aurais pas créé la SAS Holco. Je me serais présenté comme le repreneur et alors les fonds seraient sur mon compte en banque.

M. le Rapporteur : Mais qu’avez-vous risqué dans cette affaire ?

M. Jean-Charles CORBET : M. le Président a dit qu’il n’y aurait pas de procès d’intention. J’ai l’impression d’être devant non pas une commission d’enquête mais un tribunal à charge. Votre façon d’intervenir, monsieur le Rapporteur, est celle d’un juge.

M. le Président : Monsieur Corbet, je vous prierai de ne pas porter d’appréciation sur l’attitude du Rapporteur. Nous sommes là pour poser des questions et vous êtes là pour y répondre. Nous jugeons opportun de poser ces questions dans l’intérêt des salariés de l’entreprise et parce que les contribuables sont aussi concernés. Un apport de 130 millions d’euros est venu de l’Etat pour pallier les conséquences d’un certain nombre de dysfonctionnements de l’entreprise ayant conduit à son dépôt de bilan.

Nous voulons savoir dans quelles conditions de loyauté le projet a été déposé au tribunal. Nous voulons ensuite savoir comment le fonctionnement a permis à l’entreprise d’être opérationnelle en fonction de l’intérêt des salariés et de l’actionnaire unique que vous étiez. Enfin nous voulons savoir pourquoi on a fait appel à ces 130 millions de crédit d’Etat plutôt que d’agir d’une autre manière. Toutes les questions que nous posons sont utiles à la connaissance de cette vérité. Je vous demande de répondre au Rapporteur.

M. Jean-Charles CORBET : J’y réponds, mais la manière de répondre m’appartient, comme la manière de poser les questions vous appartient. Je réponds comme je pense pouvoir répondre. Excusez-moi, mais chacun a sa personnalité, la mienne est ainsi faite. Je vous demande de me pardonner, mais je suis tel quel avec mes défauts. M. de Courson me dit "Vous n’y croyez pas sinon vous n’auriez pas fait cela". Si, j’y croyais.

M. le Rapporteur : Monsieur Corbet, ce n’est pas ce que j’ai dit. J’ai demandé si en vous octroyant, dès votre arrivée, une telle somme, vous aviez conscience que vous vous décrédibilisiez vis-à-vis de l’extérieur ? Vous l’avez dit vous-même, vous avez calculé cette somme comme si c’était une indemnité de licenciement. Cela veut donc dire que vous vous êtes constitué un " parachute " et que vous ne risquiez rien. Vous nous avez dit, tout à l’heure, que vos deux motivations étaient de sauver l’emploi et de protéger les intérêts d’Air France, mais au regard de cet octroi que vous vous faites à la fin septembre, on se demande si ces deux motivations étaient encore crédibles.

M. Jean-Charles CORBET : Bien sûr que je ne risquais rien. C’est là que je vous reprends. Je vous répète qu’à partir du mois de septembre, je devais quitter Air France. Selon le président Spinetta, me dites-vous, j’aurais pu revenir. La réponse est non : je devais quitter Air France pour des problèmes d’ordre communautaire. Un salarié d’Air France, même avec un lien de mise en disponibilité, présentait un risque. Il fallait que je quitte Air France.

M. le Président : Le président Spinetta ne vous a jamais écrit pour vous demander de démissionner d’Air France. Il a mis fin à vos fonctions le 1er septembre 2002. Comme le congé sabbatique se terminait, vous avez quitté de fait Air France en 2002. Mais là nous sommes en septembre 2001.

M. Jean-Charles CORBET : En septembre - et je crois que cela a été public -, j’ai annoncé au président d’Air France que je ne reviendrai pas à Air France, que les liens étaient rompus avec Air France, qu’il ne pouvait pas en être autrement. C’est lui qui m’a dit d’attendre, car on ne savait pas ce qui pouvait se passer.

M. le Rapporteur : Il nous a déclaré que vous n’aviez pas envoyé de lettre de démission entre le 1er septembre 2001 et le 1er septembre 2002. Pouvez-vous nous le confirmer ou nous l’infirmer, auquel cas nous produire la lettre par laquelle vous avez démissionné d’Air France pendant cette période ? Ce sont les écrits qui engagent.

M. Jean-Charles CORBET : J’ai écrit au président d’Air France et à sa DRH pour leur indiquer que je ne reviendrai pas à Air France.

M. le Rapporteur : A quelle date ?

M. Jean-Charles CORBET : En septembre ou en octobre. J’essaierai de vous retrouver cette lettre.

Quant au risque que je prenais, il était d’accepter d’aller dans une nouvelle aventure, ce que j’ai fait et ce que je vis aujourd’hui. Quant à la hauteur de ces calculs, quand vous retirez les charges et la fiscalité, vous arrivez à ce que je considérais être du même ordre que ce que j’aurais reçu si j’avais quitté Air France dans le cadre d’une mission ou d’un départ en mission. Peut-être ai-je mal fait, mais cela a été fait ainsi.

M. le Président : Nous comprenons vos explications. Ne pensez pas qu’il y ait, de la part de ceux qui vous interrogent, une volonté particulière. Nous avons du mal à comprendre que vous puissiez aujourd’hui arguer du fait que vous ayez pris un risque justifiant le versement de ce " golden hello " de 5,6 millions de francs, le président Spinetta nous ayant expliqué que vous aviez un lien avec Air France jusqu’en septembre 2002 du fait de votre congé sabbatique et que vous n’aviez jamais démissionné.

Pour que les choses soient bien claires, par rapport aux salariés de l’entreprise, vous étiez le seul actionnaire, donc décideur en l’occurrence. Les premières décisions prises ont été, dès le mois d’août, de verser des honoraires et des salaires.

M. le Rapporteur : Nous aimerions éclaircir les conditions dans lesquelles vous avez eu recours aux services d’une banque canadienne, la CIBC, pour la mise au point de votre projet de reprise. Sur ce sujet, je vous poserai au moins trois questions.

S’agissant de la première, le contrat avec la CIBC est signé par vous-même pour le compte du conseil de surveillance du fonds commun de placement Concorde. C’est ce qui figure en dernière page de ce contrat. Je fais lecture du préambule de ce courrier aux membres de la commission.

"11 juillet 2001

Cher Jean-Charles,

Re : Projet parachute - proposition de services

En réponse à votre demande et pour faire suite à nos récents entretiens, nous avons le plaisir de vous présenter les conditions dans lesquelles nous sommes intervenus depuis le 2 mai 2001 et nous continuerons d’intervenir à compter de ce jour, à la demande du conseil de surveillance du fonds commun de placement d’entreprise Concorde en qualité de conseiller financier de la société Holco."

Cette signature et ce préambule ont été faits en votre qualité de président du conseil de surveillance du fonds commun de placement d’entreprise Concorde. Je rappelle que ce fonds est celui dans lequel nombre de pilotes d’Air France, qui avaient souscrit des actions d’Air France, ont mis ces actions en commun pour avoir un représentant au conseil d’administration d’Air France. Ma question est très précise. Y a-t-il eu une délibération du conseil de surveillance de ce fonds qui vous ait autorisé à signer ce contrat ? Que se serait-il passé, si le 27 juillet, le tribunal de commerce de Créteil n’avait pas retenu votre projet de reprise ? Qui aurait payé ?

M. Jean-Charles CORBET : Je voudrais savoir à quel document vous faites référence car, à ma connaissance, le 11 juillet, je n’ai pas signé de lettre d’engagement de cette nature.

M. le Rapporteur : Cette pièce est signée de votre main. J’ai cité le début et la fin, c’est-à-dire votre signature, avant de revenir sur le contenu de ce courrier et la facture, que je tiens à votre disposition. Ce contrat a donné lieu au paiement de 7,315 millions de dollars, versés en une fois au mois d’août.

(L’huissier apporte la pièce à M. Corbet.)

M. le Président : Le document est signé pour le compte du conseil de surveillance du FCPE Concorde, Jean-Charles Corbet, Holco. Votre signature est en page 9.

M. Jean-Charles CORBET : Je vous demande de bien regarder cette page 9. David Mongeau signe au-dessus de son nom. Au-dessus de la mention " Pour le compte du conseil de surveillance FCPE Concorde Jean-Charles Corbet ", il n’y a pas de signature. Au-dessus de la mention " Holco Jean-Charles Corbet ", il y a ma signature. Je n’ai pas signé pour le compte des fonds communs de placement Concorde.

M. le Rapporteur : Il y a votre signature, puisque vous avez signé " Pour le compte du conseil de surveillance du FCPE Concorde Jean-Charles Corbet " et " Holco Jean-Charles Corbet ".

M. Jean-Charles CORBET : Non, pas du tout. On signe les documents au-dessus des titres. J’ai refusé de signer ce document pour le compte des FCPE Concorde.

Il y a trois intitulés : " David Mongeau, managing director ", " Pour le compte du conseil de surveillance, Jean-Charles Corbet ", et " Pour Holco, Jean-Charles Corbet ". Dans les nombreux documents que j’ai signés pour Holco et Air Lib, il y avait deux signatures. Je devais même parapher deux fois, c’est la forme. J’ai refusé de signer ce document au titre de Jean-Charles Corbet, président du conseil de surveillance des FCPE Concorde. C’est formel.

M. le Rapporteur : Qu’en est-il de la lettre qui vous est adressée ?

M. Jean-Charles CORBET : Je vais vous expliquer. Mais je tenais à ce que les membres de la commission comprennent bien cela, car c’est important. J’ai refusé d’apposer ma signature au-dessus de la mention " Jean-Charles Corbet, pour le compte du conseil de surveillance du fonds Concorde ".

M. le Président : Pourquoi, dans ce cas, avez-vous accepté, quelle que soit la forme, de signer ce document dès lors que, dans le premier paragraphe, il est fait état de " Cher Jean-Charles ". Est-ce bien de vous qu’il s’agit ?

M. Jean-Charles CORBET : Oui.

M. le Président : Je continue. "En réponse à votre demande, pour faire suite à nos entretiens, nous avons le plaisir de vous présenter les conditions dans lesquelles nous sommes intervenus depuis le 2 mai 2001 et que nous continuerons à intervenir à compter de ce jour, à la demande du conseil de surveillance du fonds commun de placement d’entreprise Concorde en qualité de conseiller financier de la société Holco."

Pourquoi n’avez-vous pas dénoncé cette première page si vous ne la reconnaissez pas et pourquoi l’avoir paraphée en bas ?

M. Jean-Charles CORBET : Il est écrit qu’à compter du 2 mai, j’ai demandé à CIBC de ne plus considérer Jean-Charles Corbet comme président du fonds Concorde, mais comme président d’Holco.

M. le Rapporteur : Mais ce courrier est en date du 11 juillet !

M. Jean-Charles CORBET : Si vous me le permettez, je vais développer ce point. Pour cela, il faut reprendre toute la problématique CIBC.

M. le Rapporteur : Ce n’est pas le seul document dont nous disposons. Le site Internet de la banque CIBC indique qu’elle est intervenue dans la reprise d’AOM Air Liberté auprès de " former head of the Air France pilots investment fund ". A ma connaissance, vous n’avez jamais demandé à la CIBC de ne pas faire état de cela.

M. Jean-Charles CORBET : Je vais essayer de vous expliquer cela, en étant le plus bref possible, mais c’est néanmoins relativement long et complexe. Je reviens sur la chronologie que je vous ai exposée en introduction de cette audition.

A partir de mai, il est apparu que Jean Immediato, président du SNPL Air Liberté, n’avait pas les mandats nécessaires pour pouvoir engager le SNPL dans une RES qui englobait tous les salariés. A partir de ce moment, il est devenu difficile pour le délégué syndical d’Air France de considérer qu’on pourrait rentrer dans une RES qui impliquerait les salariés d’AOM Air Liberté, qui pouvait impliquer les salariés d’Air France.