L’externalisation des fonctions d’entretien des matériels consiste à confier à des sociétés privées le maintien en condition opérationnelle des équipements des armées. Deux éléments interviennent à titre principal pour la décision du recours à l’externalisation : d’une part, le coût économique des opérations d’entretien ; d’autre part, les contraintes qui pèsent sur le personnel en matière de maintenance. Certes, il faut également tenir compte de certaines limites, d’ordre stratégique ou d’indépendance nationale notamment. Cependant, l’externalisation présente de réels avantages, notamment dans un cadre contractuel renouvelé reposant sur la conclusion de marchés de longue durée assortis d’objectifs de disponibilité garantis par les entreprises.

D’ailleurs, comme le relève le livre blanc du conseil des industries de défense française (CIDEF), rendu public le 16 juillet 2002 (11) : " La création de structures intégrées de maintenance (SIMMAD, SIMMT et SSF) est un cadre favorable à une évolution vers un transfert plus large de responsabilité vers l’industrie en matière de maîtrise d’_uvre du MCO, voire d’externalisation ". Cette perspective est également prise en compte par le rapport annexé au projet de loi de programmation militaire 2003-2008, qui souligne que la politique d’externalisation du ministère de la défense sera " accentuée " (12). Fort de ses propres constatations, le rapporteur adhère à cette évolution.

Un recours qui se heurte à certaines limites

L’externalisation de certaines tâches de maintenance par les armées est aujourd’hui une réalité : elle permet une réduction des coûts liés à l’entretien et une meilleure gestion des personnels, en rendant possible un redéploiement des effectifs libérés vers des fonctions plus opérationnelles.

Il faut néanmoins souligner les limites du recours à cette pratique. L’externalisation de la réparation des matériels militaires à des entreprises privées n’est possible que pour les fonctions qui ne remettent pas en cause l’aptitude des personnels des armées à effectuer des dépannages en opérations. Ces compétences doivent être conservées par les armées, car c’est la préservation de leurs capacités stratégiques qui est en jeu.

Pour illustrer cette exigence, il convient de préciser que la réparation des matériels comporte trois niveaux techniques d’intervention, dépendant du délai d’intervention et des compétences et moyens techniques à mettre en _uvre :

- le niveau technique d’intervention n° 1 (NTI 1), qui correspond à l’entretien programmé léger et aux dépannages ;

- le niveau technique d’intervention n° 2 (NTI 2), qui concerne des opérations curatives (réparations, échanges d’ensemble, réglages) pour remettre en état des appareils endommagés, ainsi que des opérations préventives pour assurer la sécurité des utilisations de matériels ;

- le niveau technique d’intervention n° 3 (NTI 3), qui englobe les opérations de rénovation pour restaurer le potentiel (grandes visites) et les opérations importantes de remise en état sur des équipements ; ces réparations sont le plus souvent longues et elles demandent des moyens techniques importants.

De l’aveu de la grande majorité des personnes auditionnées par le rapporteur, il ne semble pas souhaitable que la maintenance de la catégorie du NTI 1 soit externalisée, à l’exception de celle qui concerne les aéronefs de la gamme civile utilisés par les armées (certaines flottes, telles les Airbus, les Falcon 20 et 900 n’ont jamais fait l’objet d’une prise de compétence par des personnels de l’armée de l’air) ; pourtant, le rapporteur considère que certains matériels de l’armée de terre (véhicules légers et de transport similaires à ceux qui existent dans le secteur civil, par exemple) pourraient eux aussi voir leur maintenance de NTI 1 externalisée. Pour ce qui concerne les réparations de NTI 3, qui demandent une certaine durée et de la stabilité, une partie d’entre elles est déjà confiée au secteur privé ; d’ailleurs, quand cela n’est pas le cas, pour la marine notamment, les entreprises étatiques en charge de ces réparations recourent à la sous-traitance, faute de savoir-faire, ce qui pose la question d’une sous-traitance plus directe par le SSF lui-même. Ce sont les opérations de NTI 2 pour lesquelles le potentiel d’externalisation est le plus ouvert. Ce choix repose sur la démonstration du maintien de la capacité opérationnelle des matériels concernés et sur l’intérêt économique d’un tel transfert d’activité vers le secteur privé. L’externalisation apparaît souhaitable pour l’entretien des composants électriques, des machines, des coques et même de petits bâtiments, tels que les vedettes de la marine.

Dans tous les cas, la décision d’externaliser ne peut être prise que sur la base d’une comparaison des coûts d’intervention respectifs des armées et des prestations de services. La balance doit être faite entre le coût de l’externalisation, globalisant l’ensemble des prestations nécessaires pour rendre le service demandé, et le coût réel dans les armées, qui comprend toutes les dépenses de fonctionnement relatives au personnel, aux infrastructures, au transport et à l’outillage.

La question de l’efficacité des partenaires industriels est primordiale : l’externalisation du MCO suppose le recours à des entreprises présentant des compétences très spécifiques. Ainsi, GIAT Industries ou DCN possèdent une position incontournable pour la maintenance de certains matériels. Le marché de l’entretien des équipements militaires est susceptible d’apporter à ces groupes des ressources non négligeables, notamment dans le contexte d’une réduction importante de leurs plans de charge. Toutefois, compte tenu des contraintes budgétaires, l’externalisation à ces entreprises n’a de sens que si elles peuvent fournir les prestations requises en remplissant des critères de fiabilité et de délai, ce qui n’est pas toujours le cas.

Des avantages réels

En dépit des limites au recours à l’externalisation, les gains liés à cette pratique sont réels. A titre d’illustration des économies à attendre, il convient de citer le renouvellement du contrat de maintenance des C 130, jusqu’à présent assurée par la société Sogerma, qui a eu lieu en juin 2002. En application du nouveau code des marchés publics, l’armée de l’air a lancé un appel d’offres européen auquel la société portugaise Ogma a répondu. Après avoir constaté que l’offre portugaise était nettement inférieure à celle de la filiale d’EADS, la commission des marchés a retenu la proposition d’Ogma ; une telle réduction des coûts est assurément intéressante pour l’armée de l’air, sous réserve qu’elle ne se révèle pas in fine plus chère en tenant compte de la qualité des prestations.

Si l’externalisation permet de réaliser des économies, elle autorise également une meilleure gestion du personnel et elle favorise aussi une plus grande réactivité du cycle de maintenance, tout particulièrement pour les rechanges. Dans cette optique, l’armée de l’air et la SIMMAD envisagent de sous-traiter la maîtrise des stocks de rechanges consommables (joints, pneus...), à des entreprises capables de leur garantir la livraison d’une pièce de rechange en un lieu donné sous 48 heures. C’est le projet " optimisation du réapprovisionnement des rechanges consommables des matériels aéronautiques des forces armées françaises " (ORRMA) qui, sans surcoût, permettrait de réaffecter 60 à 70 personnels de la SIMMAD à d’autres tâches où leur savoir-faire serait mieux employé. L’externalisation des petits colis de rechanges pourrait faire gagner aux appareils 4 à 5 points de disponibilité avec ORRMA. Il s’agit d’un exemple intéressant, qui mériterait d’être étudié par les autres armées.

Dans l’esprit de sa proposition d’intégrer le coût de possession des matériels dès les acquisitions, le rapporteur suggère également de revoir ce mode de contractualisation des relations entre les armées et les industriels. Il serait en effet pertinent de définir un devis pour la maintenance sur toute la durée de vie des matériels. Afin de prendre en compte le coût d’emploi des équipements, les industriels provisionneraient les risques encourus sur une longue durée et ils adopteraient une approche par anticipation, notamment en matière de fourniture de pièces de rechanges. Cette logique suppose de conclure des contrats de long terme dans lesquels les industriels garantiraient des niveaux de taux de disponibilité pour les matériels. En l’espèce, la responsabilité de la maintenance serait supportée par les entreprises et non par les armées.

Un contrat de maintenance sur une période minimale, assortie d’un engagement sur des objectifs de DTO, semble constituer une solution intéressante, d’autant plus qu’une telle pratique permettrait de rémunérer les performances réalisées au niveau de la maintenance. L’intéressement des acteurs à l’amélioration de la disponibilité des équipements est très positif. La dilution des responsabilités n’est en effet guère propice à l’amélioration de l’efficacité du processus de maintenance, alors que, dans un cadre contractuel, la performance des acteurs est immédiatement rémunérée ou sanctionnée.

L’externalisation doit être considérée de façon pragmatique, sans a priori : si certaines tâches doivent être exécutées au sein des armées, d’autres peuvent l’être à moindre coût par des entreprises dans un cadre contractuel adapté. Ces dernières sont en mesure de mettre en _uvre un savoir-faire spécifique et de bénéficier d’économies d’échelle, ce qui n’est pas toujours possible pour les armées.


Source : Assemblée nationale (France) : http://www.assemblee-nationale.fr